浅谈人力资源管理中的绩效管理及绩效考核

《经济师￣２０１４年第４期　摘要：绩效管理是人力资源管理中　的重要内容之一，而绩效考核是绩效管理　中的一个核心内容，两者在概念及实务操　作中存在巨大差异，但同时两者又是紧密　相关、一脉相承的。　●人力资源开发　浅谈人力资源管理中的绩效管理及绩效考核　关键词：绩效管理绩效考核基本　流程　中图分类号：Ｆ２４３　文献标识码：Ａ　文章编号：１００４—４９１４（２０１４）０４—２３１－０２　绩效管理是人力资源管理体系的核心内容之一，侧重于长　期的经营管理，同时具有前瞻性，可有效规划组织及员工的未来　发展，并伴随于管理活动的全过程，侧重员工能力的培养。　一、什么是绩效管理　１．绩效：结果＋行为＝高绩效。绩效是一个大家常常挂在嘴　边的词，是一个所有组织都不得不关注的课题。那么，绩效到底　是什么？一般人的理解就是工作成果，但这个认识是片面的。绩　效是指具有一定素质的员工围绕职位的应负责任所达到的阶段　性结果，以及在达到过程中的行为表现。从这个概念中可以看　出，绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。　在绩效管理中，绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过　程，即用什么样的行为得到。概括地说，即为以下等式：结果（做　什么）＋行为（如何做）＝绩效。　２．绩效管理的概念。所谓绩效管理，是指管理者与员工之间，　在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及促进员工达　到高潮目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程。　绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进和提高公司　绩效水平。　绩效管理包含几个重要的方面：（１）就目标及如何达到目标　需要达成共识；（２）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调　沟通、辅导和员工能力的提高。（３）绩效管理不仅强调结果导向，　而且重视达成目标的过程。　绩效管理是一种过程导向的方法，通过绩效管理，组织能确　定员工的核心能力和绩效水平，并向员工进行沟通，根据结果支　付报酬，使组织获得最大生产率。它以个人和组织目标为导向，　视组织和员工为更大的共同有机体的必要组成部分。为了管理　绩效，领导者必须有很强的沟通能力，能让员工清楚地了解组织　目标和组织战略，使员工清楚自己对“更大的整体”的贡献。　二、绩效管理与绩效考核的联系区别　１．绩效管理和绩效考核的联系。所谓绩效考核，是对员工的　工作绩效进行评价，以便形成客观公正的人事决策的过程，它是　绩效管理的一个不可缺少的组成部分，通过绩效考核能为组织　的绩效管理改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助组织获　得理想的绩效水平。绩效管理以绩效考核的结果作为参照，通过　与标准的比较，寻找之间的差距，提出改进的方案，并推动方案　的实施。这里，需要提出的是，标准是一个动态的标准，由组织的　发展战略目标所决定，同时也受组织绩效的反馈影响。　２．绩效管理与绩效考核的区别。（１）绩效管理包括制定绩效　计划，动态持续的绩效沟通，绩效考核、诊断与提高，是一个完整　的绩效管理过程，而绩效考核，只是这个管理过程中的局部环节　和手段。（２）绩效管理是一个过程，贯穿于日常工作，循环往复进　行，而绩效考核是一个阶段性的总结，只出现在特定时期。（３）绩　效管理具有前瞻性，能帮助组织和管理者前瞻性地看待问题，有　效规划组织和员工的发展，而绩效考核则是回顾过去的一个阶　段的成果，不具备前瞻性。（４）绩效管理以动态持续的绩效沟通　●石伟　为核心，注重双向的交流、沟通、监督、评价、而考核只注重事后　的评价。（５）绩效管理根据预期目标，评价绩效结果，提出改善方　案，侧重日常绩效的提高，而绩效考核则只比较预期的目标，注　重进行绩效的评价。（６）绩效管理充分考虑员工的个人发展，为　员工能力开发及教育培训提供各种指导，注重个人素质能力的　全面提升，而绩效考核只注重员工的考核成绩。　三、绩效管理的基本流程　“从绩效出发，再回归绩效”，在很多卓越的单位，绩效管理　早已从辅助性、事务性的战术层面，提升到了获取竞争优势的战　略层面，一切的管理都围绕着绩效管理而开展。绩效管理的过程　通常被看作是一个循环，这个循环为五步：绩效计划、绩效实施、　绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果的应用（包括绩效改进　和导入、以及其它人力资源管理环节的应用）。　１．绩效计划。它是绩效管理过程的起点，部门的战略要落地，　必须先将战略分解为具体的任务成目标管理，落实到各个岗位，然　后再对各个岗位进行相应的职位分析、工作分析、人员资格条件分　析，然后领导者根据本岗位的工作目标和工作职责来讨论，搞清楚　在绩效计划周期内员工应该做什么工作，做到什么地步，为什么要　做这项工作，何时应做完，以及员工权利大小和决策权限等。　２．绩效实施。制定了绩效计划后，被评估者就开始按照计划　开展工作，在工作的过程中，管理者要对被评估者的工作进行指　导和监督，对发现的问题及时予以解决，并随时根据实际情况对　绩效计划进行调整。绩效计划并不是在制定了之后就一成不变，　随着工作的开展，会不断调整，在整个绩效计划期间内，都需要　管理者不断对员工进行指导和反馈，即进行持续的绩效沟通，这　种沟通是一个双方追踪进展情况。　３．绩效考核。工作绩效考核可以根据具体情况和实际需要进　行月、季、半年和年度考核。工作绩效考核是一个按事先确定的　目标及其衡量标准、考察员工实际完成绩效情况的过程，在绩效　实施过程中，所收集的能够说明被评估者绩效表现的数据和事　实，可以作为被估者是否达到高潮关键，绩效指标要求的证据。　４．绩效反馈与面谈。绩效管理的过程并不是为绩效考核打出　一个分数就结束了，主管人员还需要与员工进行一次甚至多次面　对面的交谈。通过绩效反馈面谈，使员工了解主管对自己的期望，　了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面，并且，员工也可以提　出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级的指导帮助。　５．绩效改进与导入。绩效改进是绩效管理过程中的一个重要　环节。传统绩效考核的目的是通过对员工的工作业绩进行评估，　将评估结果作为确定员工薪酬，奖惩、晋升或降级的标准，而现　代绩效管理的目的不限开此，员工能力的不断提高以及绩效的　持续性改进和发展才是其根本目的，所以，绩效改进工作的成功　与否，是绩效管理是否发挥效用的关键。　绩效导入就是根据绩效考核的结果分析来对员工进行量身　定制的培训，发现员工缺乏的技能和知识后，单位应该有针对性　地安排一些培训项目，及时弥补员工能力的短缺，这样带来的结　果是既满足了完成工作任务的需要，又使员工享受免费的学习　机会，对单位员工都有利。　６．绩效结果应用。当绩效考核完成之后，评估结果不应被束　一２３ｌ一　●人力资源开发　之高阁，置之不理，要　相应的其他管理环节相衔接。如招聘和　选择，薪酬及奖金的分配、职务调整、通过沟通改进工作，培训与　再教育、人力资源规划、人力资源开发等。　四、绩效管理中的绩效考核　绩效考核是绩效管理中的重要组成部分，通过绩效考核可　为绩效管理及绩效改善提供依据，使企业不断提高绩效管理水　平及有效性，实现企业管理水平提高及绩效状况的持续改善。　１．绩效考核的程序。绩效考核是一项非常细致的：［作，必须　严格地按一定的程序来进行。（１）确定　作要项。工作要项，是指　上作结果对组织有重大影响的活动或虽然不很重要但却是大量　重复的活动。例如，一个办公室的文秘工作，活动内容多而杂，在　这些：Ｉ：作活动中，速记、打字、电话、档案、访客和邮件筛选是比　较重要的活动，可以视为工作要项。工作要项的选取和提炼必须　建立在对每项　作的内容和要求都十分清楚的基础之上，需根　据　作说明来确定。（２）确定绩效标准。确定工作要项后，须对这　些要项所要达到的标准进行明确定义，并就这些标准与员工进　行沟通。这些标准应以员工所在岗位的特定需求为基础，并立足　于企业长远的发展目标。　绩效标准首先要能帮助企业将战略目标分解到各个岗位，并　将这些岗位需求传递给员工，说明哪些工作行为和方式是企业可　以接受的，甚至是备受企业推荐的，而哪些行为是企业所不能接　受的。另外，绩效标准应该清晰明确，同时必须客观化、定量化。只　有这样才可能让员工清晰地认识到自己的目标究竟是什么，也会　尽叮能地提高考核者做出判断的客观性。此外，需要注意的是，绩　效标准的制定不宜过高，也不宜过低。过低的标准会因为过易实　现而不利于激发员＿＿【二的１－作热情；过高的绩效标准，则会导致大　家都无法实现，从而失去了设置绩效标准的实际意义。　绩效标准设定的具体做法是将考核要项逐一进行分解，形　成考核的判断基准。例如，办公室秘书的报表工作，可以用差错　数量来衡量，并分出等级。（３）考核实施。一般来说，考核应以直　接上级单一方向为好，因为直接上级对员工一贯的工作情况最　为了解，容易客观地进行评价。全方位的考核操作比较困难，而　（上接第２２９页）性。其次是精神激励，要　注重满足员工的精神需求，对他们的优　秀工作成果要给予充分表扬，多与他们　进行沟通交流，增进与他们之间的感情。　对他们的要求尽量予以满足，增强他们　的组织归属感。总之，完善激励机制对企　业非常重要，企业要用激励机制去激发　员工的求胜欲和进取心。形成与企业同　甘共苦、荣辱与共的局面。　３．完善人力资源的培训机制。培训工　作是人力资源管理的一项重点工作，它　对于企业的人才战略起到重要的推动作　用。所以民营企业要加大教育培训投入　的力度，要大力开展培彳Ｊｌｉ活动，定期对员　工进行知识和技能的培训。这样就能增　强员工在企业中的存在感，感受到自身　《经济师》２Ｏ１４年第４期　且由于评价的角度不一样，不便整理，也难以公正，很多企业也　在实施考核，只是考核结果可能不作为管理决策的依据，而是为　员工发展提供参考信息。　绩效考核的实施过程是绩效管理的关键所在，要保证整个　考核评价过程的客观公正性，事先对考核实施者进行培训是十　分必要的，同时要争取高层领导对考核推进的支持，以确保整个　组织对考核过程的密切配合。（４）绩效面谈。绩效面谈是整个绩　效考核过程中最重要的一个部分，它提供给领导与下属讨论工　作绩效并挖掘其工作中可提高和发展的领域的机会，另外，通过　面谈，能使领导全面了解员工的态度和感受，以及他们在：Ｉ：作中　遇到的困难和需要得到的支持等。（５）制定绩效改进计划。改进　计划是考核工作最终的落脚点。一个切实可行的绩效改进计划　应注意要切合实际，不易改进的列入长期计划，同时要有明确的　时间，要将计划中的每一个内容具体要求，并将绩效改进计划得　到双方的一致认可，方为有效，才能确保计划的实现。（６）绩效改　进指导。现核技术中，应把工作中培养下属视为改进　１：作绩　效的重点来抓，以有效地完成工作作为讨论的核心。　五、结束语　绩效管理是企业战略执行的重要管理机制，很难想象一　个缺失绩效管理机制的单位能够成功地执行它的战略，并实　现它的战略目标。因此，从战略的层面来说，绩效管理是企业　战略管理机制的重要组成部分，是企业战略实现的重要的驱　动工具。　参考文献：　ｆ１ｊ１孙健敏．组织与人力资源【Ｍ】．华夏出版社，２００３版　［２】彭剑锋，饶征．基于能力的人力资源管理『Ｍ】．中国人民大学出版　社２００２版　［３］苏永华，聂莎，彭平根人事心理学『Ｍ］．东北财经大学出版社，　２００９　（作者单位：晋中市人力资源和社会保障局　山西晋中０３０６００）　（责编：玉山）　被企业所重视，从而充满高度责任感与　使命感。以后的工作也就会更加积极地　投入；此外，培训中要重视提高员工的工　作技能，随着技能的提高员工工作的自　信心也会相继提高，这样就能不断地适　应新的工作条件和工作环境的变化。另　外，在民营企业的培训中，要高度树立　“以人为本”的管理理念。要以人为中心　开展各项工作。更加注意力开发人才、合　理使用人才、有效管理人才上的工作，要　不断挖掘员工的各项潜能，使员工发挥　更大的作用，为自己和企业创造更大的　价值。　的作用。只有充分做好人力资源的管理，　企业的人才才能得到更好地发挥，民营　企业才会在市场中有更长远的发展。　参考文献：　ｆ１１田慧．我国民营企业人力资源管理存　在的问题及对策刚．内蒙古科技与经济，２０１２　（Ｉ１）　［２］张宏伟．我国民营企业人力资源管理　的现状和对策　吉林农业科技学院学报，　２０１３（１）　『３胡在铭，刘志刚　民营企业人力资源管　３１理［Ｍ］．郑州：河南社科院出版社，２０１０　（作者单位：太原理工大学阳泉学院　山　西阳泉０４５０００）　结束语　人力资源作为企业发展的第一资　源，对民营企业今后的发展起到关键性　（责编：芝荣）　（　接第２３０页）上的不断培训。要保持企业的持续、健康和稳定　发展，必须要重视企业员丁的日常培训，培养员工终身学习的理　念，坚持抓好员工的经常性培训，重视员工培训的经济效益，只　有这样，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。　参考文献　一［１】张利亚让培训成为最有效益的投资中国电力教育，２０１３（４）　『２］赵跃军．现代企业教育投资效益分析冲国　台金教育，２０００（１２）　（作者单位：中国铁建电气化局集团北方工程有限公司　山西太原　０３００２４）　（责编：贾伟）　２３２一