谈企业不同发展阶段的薪酬设计

第６卷第２期　山东商业职业技术学院学报　Ｖ０１．６　Ｎｏ．２　２０Ｏ６年４月　Ｊｏｕｒｎａｌ　ｏｆ　Ｓｈａｎｄｏｎｇ　Ｉｎｓｔｉｔｕｔｅ　ｏｆ　Ｃｏｍｍｅｒｃｅ　ａｎｄ　Ｔ　Ａｐｔ．２００６　谈企业不同发展阶段的薪酬设计　刘晓鹏　（山东商业职业技术学院，山东济南２５０１０３）　摘要：　薪酬是企业人力资源管理系统的一部分。随着企业内外部环境的变化，企业的薪酬更应及时调整　与创新，以达到服务企业经营战略的目的。通过分析企业不同发展阶段的特点，提出了企业在每个阶段的薪酬设　计规划。　关键词：　企业；发展阶段；薪酬设计　中图分类号：Ｆ２４４．１　文献标识码：Ａ　文章编号：　１６７１—４３８５（２００６）０２—００１２—０３　Ｄｉｓｃｕｓｓｉｏｎ　ｏｎ　Ｓａｌａｒｙ　ｏｅｓｉｇｎｉｎｇ　Ａｃｃｏｒｄａｎｃｅ　ｗｉｔｈ　Ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ’Ｄｉｆｅｒｅｎｔ　Ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ　Ｓｔａｇｅｓ　‘　ＬＩＵＸｉａｏ—ｐｅｎｇ　（Ｓｈａｎｄｏｎｇ　Ｉｎｓｔｉｔｕｔｅ　ｏｆＣｏｌｌｍｌ￣ｒｏＢ　ａｎｄ　Ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙ，Ｊｉｎａｎ　２５０１０３，Ｃｈｉｎａ）　Ａｂｓｔｒａｃｔ：Ａｓ　ａ　ｐａｒｔ　ｏｆ　ｈｕｍａｎ　ｒｅｓｏｕｒｃｅｓ　ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　ｓｙｓｔｅｍ，ｓａｌａｒｙ　ｓｈｏｕｌｄ　ｇｅｔ　ｔｉｍｅｌｙ　ａｄｊｕｓ缸ｎｅｎｔ　ａｎｄ　ｉｎｎｏｖａｔｉｏｎ　ａｃｃｏｒｄａｎｃｅ　ｗｉｔｈ　ｄｙｎａｍｉｃ　ｅｎｖｉｏｒｎｍｅｎｔ，ＳＯ　ｔｈａｔ　ｉｔ　ｃｏｕｌｄ　ａｃｈｉｅｖｅ　ｔｈｅ　ａｉｍ　ｏｆ　ｓｕｓｔａｉｎｉｎｇ　ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ’Ｓ　ｂｕｓｉｎｅｓｓ　ｓｔｒａｔｅｇｉｅｓ．Ｔｈｉｓ　ｐａｐｅｒ　ｐｕｔｓ　ｆｏｒｗａｒｄ　ｔｏ　ｓａｌａｒｙ　ｐｒｏｊｅｃｔ　ｉｎ　ｅａｃｈ　ｓｔａｇｅ　ａｆｔｅｒ　ａｎａｌｙｚｉｎｇ　ｔｈｅ　ｃｈａｒａｃｔｅｒｉｓｔｉｃｓ　ｉｎ　ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ’Ｓ　ｄｉｆｅｒｅｎｔ　ｓｔａｇｅｓ．　Ｋｅｙｗｏｒｄｓ：ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ；ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ　ｓｔａｇｅｓ；ｓａｌａｒｙ　ｄｅｓｉｇｎｉｎｇ　企业的发展如同世界上许多事物的发展一样，　过分析各个阶段的特点与企业的经营战略，并结合　受到其自身的生长能力和资源环境的制约，因而也　美国可口可乐中国公司薪酬变化（可口可乐公司在　表现出一个生命有机体的特征，有其诞生、成长、壮　中国的历史可追溯到上世纪２０年代，４ｏ年代末退　大直至死亡的过程，这个全过程就叫企业的生命周　出中国市场，改革开放之后重新进人中国）来研究企　期。在这个生命周期内，不同的发展阶段，要利用不　业的薪酬设计。　同的薪酬策略以突出企业的价值导向和战略重点，　一、创业期　通过合理的分配机制来激励员工的行为和企业的发　（一）创业期的经营特点。创业期是一个企业的　展。　诞生过程，这个时期对企业不利的因素很多，产品质　企业所处的外界环境，包括经济、技术、竞争对　量不稳定、品种少、产量低、市场占有率低，从而导致　手及市场是不断变化的，企业经营战略随之不断变　产品的成本高、价格高，销售增长缓慢。同时，企业　化，作为服务于企业经营战略部分的薪酬制度就不　还要注量的资金进行生产，要为初期销售投入　能一成不变，而是需要随着企业经营战略的变化而　大量的广告费用，所以此时的现金流处于净流出的　不断变化和调整，这样才能发挥薪酬的激励功能，激　状态。　发员工的积极性和创造性，进而有效实现企业发展　（二）员工分析。此阶段企业的管理水平低，知　战略目标。　名度不高；企业的人员少，人才也少，工作分工不明　这里，以企业的可持续发展为前提，把企业的生　确、不具体。每位员工对企业的贡献差异性不大，或　命周期划分为创业期、成长期、成熟期和衰退期，通　者说难以衡量相互之间的差别。此时企业需要的是　收稿Ｅｔ期：２Ｏ０５—１２—２５　作者简介：　刘晓鹏（１９７５一），女，山东莱芜人，山东商业职业技术学院工商系助教，硕士。　１２　维普资讯 http://www.cqvip.com

合作、有奉献精神的员工。由于企业的盈利能力较　差，员工的需求主要是低层次的需要，这一阶段员工　往往能够与企业同甘苦、共命运，责任感、使命感较　强。　（三）薪酬设计。企业完全倚重员工个人的能力　开展业务，藉以迅速扩大规模，因此，这一时期的薪　薪酬制度往往是：企业与员工共同分担风险，分享企　业未来的成功来帮助企业达成自己的目标，同时使得　员工有机会在将来获得较高的收入。这时，企业需要　采用的薪酬方案就是：在短期内，提供与市场水平一　致或略高的基本薪酬和奖金；并同时实行长期激励方　案，如对专业技术人员和高级经理人员应设计长期的　酬设计要体现出能者多劳的特点。以较低的基本工　资加较高的业绩奖金，以帮助企业获得勇于创新、敢　于承担风险的人才。　正如可口可乐公司重返中国之初，中国尚处于　计划经济时代，缺乏市场概念，中国饮料行业处于相　当落后的状态，人们的生活水平较低，很少有人喝专　门的饮料，饮料市场尚待开发。“买得到，买得起，乐　意买”，是可口可乐公司全球统一的经营战略，在中　国也不例外。为了高效服务于公司的经营战略及其　目标，可口可乐中国公司针对当时中国物质不发达、　员工收入水平低的状况，采用高薪以吸引和激　励人才。员工薪酬结构由基本工资、奖金、津贴组　成。基本工资是薪酬的主体。公司提供给员工的基　本工资是当时国内饮料行业的２至３倍，工资等级　分为１７级，重点强调内部均衡，管理人员和工人的　工资差距较小，带有平均薪酬的特色。奖金是公司　根据员工绩效考核，在月底和年底向员工发放奖金。　注重货币性报酬和极具竞争力的高薪在当时吸　引了中国大批人才加盟公司，促进了公司的发展。　二、成长期　（一）成长期的经营特点。随着产品知名度的扩　大、市场份额的增加，企业的销售量、销售额、利润同　步增长，开始出现稳定的现金流人现象，企业的经营　能力有了较大的提高。此时，企业主要是以扩大生　产规模、降低产品成本、占领市场份额为主，因而需　要进行固定资产投资、营销渠道建设、投放促销广告　等，对资金的需求较大。同时，同行业的竞争者看到　有利可图，纷纷加入到这个行业里来参与竞争。最　适合成长期阶段的企业战略是差异化战略。在市场　竞争中，新加入市场的企业必须设法使自己和同业　的竞争者区别开来，从而吸引潜在的顾客。差异化　的表现形式可以是多种多样的，包括品牌形象、技　术、服务与价格等，其目的是顾客忠实于该品牌，从　而创造竞争优势。　（二）员工分析。在企业的成长期，由于业务的　不断增长带来了企业规模的扩大和员工的增加，企　业内部分工细化。此时，不同员工对企业的贡献程　度会显示出较大的差异。同时，员工的需求层次上　升，强调个人发展。　（三）薪酬设计。成功地实现差异化战略需要依　靠员工的创造性以及对新市场的开发，与此相联系的　目标激励薪酬（利润分享、股票选择权等）。　在这一快速发展阶段，可口可乐公司采用的是　外部与内部均具竞争性的薪酬。为了在人才资　源竞争上占领先地位，可口可乐中国公司于１９９５年　对薪酬制度进行了一次改变。减少工资等级、提高　工资总量，建立符合员工价值、贡献的薪酬体系。公　司根据实际需要，将以前的１７个工资等级简化为１３　个，并保持公司薪酬水平处于美商在华企业的３／４　水准；增加工资总量，每年给员工多发３个半月的基　本工资；在强化佣金、奖金等短期激励措施的同时，　开始注重采用股票期权等长期激励手段。改变后的　薪酬制度对外更具竞争力、对内更具激励性和导向　性，既满足了员工的物质需要，又在一定程度上满足　了员工的成长和成就需要，因而更能适应人才市场　竞争的变化。　三、成熟期　（一）成熟期的经营特点。成熟期是一个企业最　辉煌的时期，此时企业的规模、销量、利润、员工、市　场占有率、竞争力、产品开发能力、生产能力、品牌认　可度等都达到了最佳的状态。企业的销售收入和盈　利稳步增长。对于处于成熟期的企业来说，最适合　的是最低成本战略。最低成本战略是在向市场提供　某一产品或服务时，设法把成本降到最低，以取得竞　争优势。因为在这一阶段，企业已经在有限的技术　范围内把产品和服务做得较为成熟了，接下来要做　的是保持利润，尽力维持或争取市场份额为目标。　企业必须做好成本控制与尽量提供良好的产品或服　务之问的平衡。　（二）员工分析。成熟期的企业通常有大规模发　达的内部劳动力资源。这些劳动力资源是企业现有　员工的技术、能力构成的。随着企业趋于成熟，员工　的技术水平也随之增长，并为实现企业的目标做出　了巨大的贡献。员工的需求此时也上升到个人发展　和自我价值实现的要求。　（三）薪酬设计。在薪酬水平方面，企业要密切　关注竞争对手所支付的薪酬状况，力争在尽可能控　制薪酬成本支出的情况下，使企业支付的薪酬具有　竞争力。在薪酬的构成方面，企业应采取一定的措　施提高奖金在薪酬构成中的比重，一方面，是为了控　制总体的成本支出，不至于由于薪酬成本的失控而　导致产品成本上升；另一方面，也为了鼓励员工降低　１　３　维普资讯 http://www.cqvip.com

成本，提高生产效率。这一阶段的薪酬设计除了要　吸引力。　体现出具有竞争力的特点之外，还要表现出来吸引　四、衰退期　员工一同分享经营成果的特征。这样，可以保证在　（一）衰退期的经营特点。处于衰退期的企业，　留住优秀员工的同时，不断激励他们开辟新市场，为　其市场逐渐缩小，销售收入下降，利润减少直至亏　企业的发展创造新天地。　损，现金流短缺。导致衰退的原因包括有限的融资　从１９９９年起，可口可乐中国公司在中国投资扩　来源和顾客偏好的改变，产品更新速度慢、市场占有　张的速度开始放缓，进入了稳定发展阶段。与此同　率下降，财务状况恶化等。“收缩阵地，转移战场”，　时，百事可乐以及国内健力宝、娃哈哈、统一等企业　此阶段的战略要强调争取利润并转移目标，转向新　也不断崛起，饮料行业的竞争Ｅｌ趋激烈。在这一稳　的投资点。　定发展阶段，可口可乐公司采用的是注重满足多层　（－－）员工分析。员工队伍不稳定、士气不高、不　次需求的薪酬。面对外部激烈的产品和人才市　公平感增强，敬业精神弱化，人才浪费严重，企业缺　场竞争，以及内部不尽完善的薪酬制度导致的公司　乏激励上进的组织气氛。　人员流出比例升高、员工工作积极性下降的现象，　（三）薪酬设计。与此阶段的战略目标相适应，　２０００年，可口可乐中国公司再次对薪酬制度作了重　薪酬设计应实行低于中等水平的基本工资和较高的　大调整，废除原有的在中国的地方化的薪级制度，实　福利水平，并是员工的收入与企业的经营业绩相挂　行与全球可口可乐公司一致的薪级制度，使本地员　钩，鼓励员工与企业共担风险。　工的职级与海外员工的职级具有可比性，努力在员　总之，企业的薪酬体系一方面体现了企业经营　工和公司之间营造一种双赢的工作环境。利用经济　战略对人力资源尤其是激励机制的要求，另一方面　性报酬满足员工多层次需要，同时辅之以将个人发　又不能脱离企业所在行业的特点和企业的生命周　展目标于公司目标有机结合的绩效考核，激励员工　期。这就要求企业应根据自己的特点和目标，灵活　不断发挥自己的潜力，以有效提高公司的竞争力和　地对薪酬进行设计。　薪酬设计与企业发展阶段的关系　参考文献：　［４］刘昕编著．薪酬福利管理［Ｍ］．北京：对外经济贸易大学　［１］斯蒂芬・Ｐ・罗宾斯著．组织行为学［Ｍ］．北京：中国人民大　出版社。２００３．　学出版社，２ＯＯ２．　［５］张建国编著．薪酬体系设计［Ｍ］．北京：北京工业大学出　［２］加里・德斯勒著．人力资源管理［Ｍ］．北京：中国人民大学　版社。２００１．　出版社。２ＯＯ２．　［６］顾琴轩，朱勤华．可口可乐中国公司的薪酬制度变化　［３］乔治・Ｔ・米科维奇，杰瑞・Ｍ・纽曼著．薪酬管理［Ｍ］．北　［Ｍ］．北京：管理案例。２００３．５．　京：中国人民大学出版社，２００１．　（责任编辑：张东生）　１４