APQC的流程分类框架介绍
“企业到底要建立哪些流程” ，我想这是每一个由职能管理转向
流程管理
的企业首先必须思考的一个问题。
美国生产力与质量中心（ American Productivity and Q
uality Center ，简称 APQC）给我们作出了回答。他们于 1991 年开始研究开发流程分类框架（ APQC称为 Process Classifica tion Framework ，简称 PCF），于 1992 年发布了该框架的第 1.
0 版，目前最新的版本是 5.0 版本。该流程分类框架在一开始是 被想象设计成为一种企业的流程分类法则，参与设计的
80 个组 织机构希望能创造出前瞻性的标杆并运用于全球各地的企业。
APQC起初提出的流程分类框架是一个跨行业的流程分
类框架， 2008 年 APQC陆续提出了十个行业的流程分类框架，包 括跨行业、 电力 行业、消费品行业、 航空航天 和国防行业、 汽车 行业、传媒行业、 医药 行业、电信行业、石油行业、石化行业的流程分类框架。
下面以跨行业为例， 来介绍流程分类框架。
（以下内容为本人翻译，仅供参考。由于本人英语水平有限，请以英
文原版为准。）
从这张图上可以看出， APQC将一个企业的流程分成两大
类十二个流程组。
一大类是运营流程：分为五个流程组，
1.0 愿景与战略制定 2.0 产品和服务开发与管理 3.0 产品和服务市场营销与销售 4.0 产品和服务交付 5.0 客户服务管理
另一大块是管理和支持流程：分为七个流程组，6.0 人力资源开发与管理 7.0 信息技术管理 8.0 财务管理
9.0 资产的获取、建设与管
理
10.0 环境、健康和安全管理
11.0 外部关系管理
12.0 知识、改进与变革管理
以下详细列出跨行业的流程分类框架：（由于本人英语水平
有限，翻译仅供参考，以英文原版为准。）
1.0 愿景与战略制定（ 10002）
1.1 确定经营理念和长期愿景（
10014）
1.1.1 评估外部环境（ 10017）
和评价竞争格局（ 10021）
经济发展趋势（ 10022）
政治和监管问题（ 10023）
新技术创新（ 10024）
人口统计（ 10025）
社会和文化变革（ 10026）
生态关注（ 10027）
分析 判定 识别 评估 分析 识别 识别
1.1.1.1
1.1.1.2
1.1.1.3
1.1.1.4
1.1.1.5
1.1.1.6
1.1.1.7
1.1.2 调查市场和确定顾客的需求和
愿望（ 10018）
1.1.2.1 进行
定性 / 定量分析（ 10028）
和评估顾客需求（ 10029）组织特性（ 10030）
现行流程基准（ 10031）
系统和技术（ 10032）
财务状况（ 10033）
企业核心竞争力（ 10034）
进行内部分析（建立战略愿景（1.1.2.2 收集 10019）
1.1.3.1 分析1.1.3.2 建立1.1.3.3 分析1.1.3.4 分析1.1.3.5 识别 10020）
1.1.3
1.1.4
1.1.4.1
益相关方对战略愿景达成一致（
10035）
1.1.4.2
使利
与利
1.2.2
益相关方沟通战略愿景（ 10036）
1.2 制定经营战略（ 10021）
1.2.1 制定整体使命声明（ 10037）
1.2.1.1
确定当前业务（ 10044）
1.2.1.2
系统地阐述使命（ 10045）
1.2.1.3
沟通使命（ 10046）
评估实现目标的战略选项（ 100
38）
1.2.2.1
确定战略选项（ 10047）
1.2.2.2
评估和分析每一个选项的影响（
10048）
1.2.3 选择长期经营战略（ 10039）
1.2.4 协调与统一职能与流程战略（ 1
0040）
1.2.5
建立组织设计（结构、治理、
报告等）（ 10041）
组织结构的跨度和深度（ 10049）
工作具体岗位描述和增值分析（
10050）
岗位行动图以评价交接行动（
10051）
组织再设计研讨（ 10052）
组织单元之间的关系（ 10053）
键流程建立岗位分析和行动图（
10054）
1.2.5.1
评价
1.2.5.2
执行
1.2.5.3
建立
1.2.5.4
进行
1.2.5.5
设计
1.2.5.6
为关
1.2.7
1.2.5.7
评价
可行的备选方案的组织内涵（
10055）
1.2.5.8
向新
组织迁移（ 10056）
1.2.6 形成并设定组织目标（ 10042）
系统地阐述业务单元战略（ 100
43）
1.3 管理战略举措（ 10016） 1.3.1 制定战略举措（ 10057） 1.3.2 评价战略举措（ 10058） 1.3.3 选择战略举措（ 10059） 1.3.4 建立高阶措施（ 10060）
2.0 产品和服务的开发与管理（
10003）
2.1 产品和服务组合管理（ 10061）
2.1.1 按照市场机会评价现有产品
/ 服
务的性能（ 10063）
2.1.2 0）
确认产品 / 服务的发展需求（ 10
2.1.2.1 识别
现有产品和服务的潜在改进之处（
10068）
2.1.2.2 识别
潜在的新产品和服务（ 10069）
2.1.3 进行探索、研究（ 10065）
2.1.3.1 识别
新技术（ 10070）
2.1.3.2 开发
新技术（ 10071）
2.1.3.3 新的
领先技术集成到产品 / 服务概念中的可行性评价（ 10072）
2.1.4 确认按照经营战略对产品 / 服务
概念进行的调整（ 10066）
2.1.4.1 策划
和开发成本和质量目标（ 10073）
2.1.4.2 优先
排序并选择新的产品 / 服务概念（ 10074）
2.1.4.3 具体
2.1.5
的开发时间目标（ 10075）
2.1.4.4 策划产品 / 服务能够提供的改进型式（ 10076） 管理产品和服务生命周期（ 100
67）
2.1.5.1 推介新产品 / 服务（ 10077）
2.1.5.2 淘汰过时的产品 / 服务（ 10078）
2.1.5.3 确认和完善性能指标（ 10079）
2.2 产品和服务开发（ 10062）
2.2.1 设计、建造和评价产品和服务
（ 10080）
品/ 服务项目配置资源（ 10083）
高层次的商业理由和技术评估（
10084）
产品 / 服务的设计规范（ 10085）
计规范文档化（ 10086）
强制性和可选性的外部审查（法律、规章、标准、内部）（87）
原型（ 10088）
质量和可靠性问题（ 100）
内部产品 / 服务测试和可行性评估（
10090）
2.2.1.1 2.2.1.2 2.2.1.3 2.2.1.4 2.2.1.5
2.2.1.6 2.2.1.7 2.2.1.8 为产
准备
制定
将设
实施
100
建造
消除
实施
2.2.1.9 确认
设计 / 开发的性能指标（ 10091）
2.2.1.10
与供
应商和合同制造商协同设计（
10092）
2.2.2 对新的或改进后的产品和服务
进行市场检验（ 10081）
2.2.2.1
准备详细的市场研究（ 10093）
2.2.2.2
实施顾客试用和访谈（ 10094）
2.2.2.3
产品特性和商业理由定稿（ 10095）
2.2.2.4
技术需求定稿（ 10096）
2.2.2.5
识别制造 / 交付过程的改进需求（ 10097）
2.2.3 准备生产（ 10082）
2.2.3.1 开发
和测试产品生产原型和或服务交付过程（
10098）
2.2.3.2 设计
和获得必要的材料和设备（
10099）
并验证生产工艺或方法（ 10100）
2.2.3.3 设置