卓越绩效管理模式在施工现场应用的探索

刘子斌　刘　帆　李艳华

（中国建筑第八工程局有限公司华北分公司）

　　摘　要：北京新机场停车楼及综合服务楼项目为我公司重点工程，为进一步提升项目管理品质，

打造精品工程。我公司将卓越绩效管理模式导入到项目管理过程中。通过在领导支持、战略规划、顾客分析、资源配置、过程管理、分析改进、结果等七个方面着手，进行卓越绩效思想导入并进行实施。使现场管理取得良好效果，获得相关方高度的评价，并获得“五星级现场”管理大奖。本文对卓越绩效管理模式在施工现场的应用进行总结，对施工项目的管理有一定的借鉴意义。

关键词：卓越绩效　管理　改进

１　卓越绩效管理模式概述：

ＰｅｒｆｏｒｍａｎｃｅＥｘｃｅｌｌｅｎｃｅＭｏｄｅｌ）卓越绩效模式（

是当前国际上广泛认同的一种组织综合绩效管理的有效方法。该模式源自美国波多里奇奖评审标准，以顾客为导向，追求卓越绩效管理理念。包括领导，战略，顾客和市场，资源，过程管理，测量、分析与改进及结果七个方面。该管理模式因其系统的理论框架、全面的评价要素、科学的评价体系，集合了现代质量管理先进的理念和方法，是目前世界上使用范围最广、影响最大的卓越绩效模式，被称。为“组织成功的路线图”

２　项目概况

［１］

３．１　领导作用

由于本项目为国家重点工程，具有较大的影响

力，公司领导高度重视。为促进项目管理水平提升，公司领导决定导入卓越绩效管理模式。公司专门成立了现场管理小组，董事长任工作组组长，调集公司精英负责项目建设管理工作，管理小组人员编制卓越绩效管理模式推进办法，为项目管理提供了有力的组织保障。

３．２　战略

项目部秉承“品质保障，价值创造”的核心价值“观，诚信、创新、超越、共赢”的企业精神。按照顾客及合同、国家法律法规及标准、设计图纸、八局《项目作业管理手册》等要求，通过采用标杆管理、问卷调查、头脑风暴法等灵活方式，精心研究，编制项目管理策划书，通过相关方价值的调研和企业各职能层级的研讨会，最终确定了该项目的战略管理实施思路，如下：

１）品质保障

、质量方面：坚持方案“双优化”工艺样板领路，

Ｃ活动，过程中强化监督，积极开展Ｑ稳步提升工程施工质量，创建精品工程。

科技方面：科学合理运用建设部推广的“四新“，技术”建筑业十项新技术”实施精细化技术管理，使科技的进步带动效益的提升。

安全方面：项目以国家法律法规为准绳，以行业标准为指导，以目标为行动方向，践行项目策划，狠抓落实，积极反省，持续改进，确保项目安全生产运营。

员工素质方面：通过各项教育培训、准军事化管理活动、青年文明号创建、导师带徒等活动的开展，全面提高了员工的综合素质。使项目全体员工精神焕发，积极上进，同时带动了项目的管理水平稳步提升。

效率与效能方面：通过在设备管理过程中采用信息化管理系统、多元化维修模式、科学化管理方

北京大兴国际机场项目是“十二五”和“十三

五”时期的国家重点项目、北京市重大基础设施发展规划１号工程，是京津冀协同发展中交通先行、民航率先突破的标志性工程。本工程为机场停车楼５万㎡，及综合服务楼项目，占地面积约１总建筑面

０．３万㎡。由地下的轨道交通北段及地上的东积５

西两个停车楼、中间的综合服务楼三大部分组成。

０．７万㎡，其中地下轨道交通（北段）约１两个停车６．４万㎡；楼２综合服务楼又分为酒店和办公两部

３．２万㎡。由于工程体量大，分，建筑面积１占地面积广，项目管理难度较大。

３　卓越绩效管理模式在施工现场的应用

65

法。使机械设备的性能在施工过程中得到充分发挥。

２）价值创造

成本方面：深化“文化引领，建立商务长效机制”的理念，充分发挥商务系统在建设过程的重要作用；树立项目总分包合同的“三全”管理意识（即

，全员、全过程、全方位）强化项目“铁三角”的三轮驱动机制，建立技术促商务，商务引导技术的良好

氛围，实现项目技术商务相融合，各专业互通、实现项目全过程无缝对接，选用了经济、合理、较为科学的施工方案，进而减少各项成本支出，进而实现项目效益最大化。

履约方面：服务业主理念，以业主提出的节点为导向，项目部履约及工期管理针对业主提出的意见及时作出合理明确的回应，并及时采取有效的管理措施，确保项目工期。

３．３　顾客与市场分析

对企业来讲，顾客与市场是企业两大不可或缺的部分。市场作为企业的基础而存在，客户的需求便是企业的方向

［２］

工技术水平。

物资资源：项目确定了物资和机械设备采购模

式，物资采购使用集中采购模式，提高效率，节约成本。

资金资源：通过信息化手段细化分析，及时监控。建立预算管理体系，提高全面预算的精准性。

３．５过程管理

３．５　１过程识别与设计

根据顾客要求与市场情况的分析，在全过程要求的确定中进行了目标的分解，量化，确定责任部门，责任主体。在管理活动，过程要求，主要指标，绩效指标，测量周期，测量方法、测量部门等进行了详细的分解与工作的部署。例如：技术管理（过程

，，名称）中包含一条降本增效（过程要求）主要指标，为设计优化率（指标名称）经过公司及项目人员商

％（议确定将设计优化率指标设置为不低于２指标，，数据）测量周期设置为年度（考核周期）测量方法，年度优化金额和产值的比率（考核方法）商务部进。如此，行该项指标完成情况的考核（考核部门）将

过程的考核指标进行一一设定，将考核的所有情况清晰、准确落在考核主体上。考核主体工作有思路，有目标。对于过程的设计，通过工期计划管理流程图来进行简要说明：

。北京新机场停车楼及综合服

务楼工程项目建设单位为北京新机场建设指挥部，按照顾客及合同、国家法律法规及标准、设计图纸以及局相关手册等要求，通过相关方价值的调研和企业各职能层级的研讨会，充分识别、分析顾客及相关方的项目管理要求，确定计划管理、技术管理、质量管理、安全管理等方面的管理要求和指标。

３．４　资源

资源作为卓越绩效管理模式中的关键环节，上承接领导的战略部署，配置资源，下对接过程管理的实施，为过程提供资源。只有资源的保证，才能使整个项目管理工作顺利实施，取得结果。在施工现场的资源调配过程中，经过实践并结合卓越绩效管理模式分析，重点资源管理情况如下：人力资源：本项目由具有鲁班奖获奖经验的项目经理担任此项目经理，从公司各项目抽调精兵强７人的超强项目管理团队，将，组建了８为项目提供了强大的人力资源保障。组建了以项目经理为核心的总承包管理创新工作室，团队秉承“敬业、创新、高效、卓越”的工匠精神，力争打造建筑精品。技术资源：该项目得到公司科技部、技术中心、

ＩＭ工作室，设计部的大力支持，成立Ｂ集中优势力量，组织四新技术的引进和推广应用，不断提高施

　工期计划管理流程图图１

如图１所示，工期计划管理流程图，对进度计划

整体管控，当发生进度提前、滞后时，均可形成反馈机制，对进度计划进行及时有效，降低施工成本。

66

３．５．２过程实施

１）技术管理：项目积极推广应用新技术和新方法。在项目部成立创优管理小组，通过在现场施工过程管理中，不断形成科技成果，再以成果指导施工，促进生产任务的顺利完成，进而达到节能减排低成本施工的目的。对于创新技术交底方式，打破传统的交底模式，采用样板交底、优秀施工班组交

ＩＭ５Ｄ技术进行交底以及引入高新技术－广联达Ｂ

底，达到科技服务工程的目的。项目在施工过程

中，针对劳务班组变换频繁的情况下，对每一个进场的班组，均需进行一次交底，利用会议室配备的投影仪进行集中交底，讲解节点做法，提高交底工ｅｖｉｔ作效率；利用计算机模拟技术进行交底，采用ｒ软件建立结构模型，交底形象生动。项目全过程，尤其是工程的关键过程和特殊过程以及容易发生质量通病的部位进行多次交底，对首次技术交底运行情况进行更新和补充，持续改进技术交底内容。

２）施工计划管理：项目部根据施工进度计划的安排，研究了各方面的情况，根据工期目标、工程特点、现场情况、社会环境及企业实力等综合因素，编制出了工程施工总进度计划。以关键工期节点目标管理为核心，跟分包单位制定相应工期节点，严格按分包合同管理，合同中明确约定相关方责任、义务及违约处罚措施，关键专业适当提高违约金，实施履约过程动态跟踪，出现问题及时主动调整。施工中，根据业主的具体要求调配劳动力进场及施工时间安排。在重要节假日等情况下，提前采取有针对性的预防措施，与各班组签订节日期间坚持施工承诺书，严格遵守劳动法关于节假日加班的规定并适当给予一定的奖励，保证劳动力稳定，使工人在春节期间和重要节假日正常上班。编制了工期进度延误措施并把纠偏措施责任到人，确保工期顺利完成。

３）商务管理：将预结算策划和结算工作重心前移，变事后解决为事前策划。对业主单位的工程预（结）算时，及时将工程设计变更、索赔、经济签证等内容编入月度工程款申请书中，通过与业主合理沟通，实现工程量预报。对分供方的工程预（结）算时，发挥各部门联动体系作用，分供方月度中间计量、分供方结算经多部门多层级审核，确保工程量无误。项目商务人员负责在合同规定时间内完成对业主报量及工程进度款的足额申报，并催促业主

在规定时间内审定并取得有效签收，过程计量单应

连续编号，填报台账，报经理部及公司对项目过程计量进行全面指导和监督，为项目回收工程款提供可靠依据。根据已审定的分供方月度产值及合同约定的付款比例编制当月资金计划，结合业主付款、项目资金流、分供方履约等情况综合考虑，最终确定当月资金计划，经各相关责任人审批后录入资金预算并审批。

４）质量管理：项目实行工程质量责任承包制度，依据项目质量管理职责同所有管理人员及部门签订工程质量责任状，充分调动项目经理部全体管理人员及班组成员的工作积极性，努力提高其整体战斗技能。分项工程开工前，由责任工程师，根据专项方案、技术交底及现行的规范、标准，组织专业承包队伍进行样板施工，样板工程验收合格后才能进行专项工程的施工。施工过程采用挂牌制度，结合技术交底内容，在各道工序施工现场实行挂牌，注明其操作要领，同时注明管理者、操作者、施工日期，并做相应的图文记录，作为重要的施工档案保存，因现场不按规范、规程施工而造成质量事故的要追究有关人员的责任。当出现不合格分部、分项和单位工程必须进行返工，追究相关责任人，并责令有关责任人员要针对出现不合格原因采取必要的纠正和预防措施。

５）安全管理：公司贯彻执行“安全第一，预防为主，综合治理”方针。项目成立安全生产委员会，设安全总监、安全生产管理部，执行项目对施工现场安全生产情况的监管职能。项目与所有管理人员签订了安全生产责任状，明确各级、各类人员安全生产责任制，形成了横向到边、竖向到底的“全员”责任制网络。实行危险源分级管理体系，由项目总工牵头对图纸进行深化，分析项目各阶段将要出现的重大危险源，并进行分级处理，将重大、特大危险源报告公司及局进行监控，借公司和局的技术力量扩大危险源监控力度，努力实现管理无漏洞，现场，无隐患，行为无“三违”安全无事故的目标。通过监督、考核等方式促进责任制落实，确保项目安全管理目标的实现。项目安全生产管理部于项目其他部门，安全员有单独行使安全管理的权利。对照目标控制要点，全面监控各责任部门或责任人落实自身安全职责，确保各控制要点全面达标。为加强过程动态安全管控，制定安全巡检制

67

度，有工人的地方必须有安全员的影子，无施工的角落也要留下安全员的脚印，充分保证日常安全检查不留死角，发现隐患及时纠正，重大隐患停工整改，以“三定原则”落实过程中整改，并加强跟踪指导，责任人的表现将体现在月度安全考核中，保证现场每个细节均在受控制中的安全生产状态。

３．６分析与改进１）部门联动促改进

项目安全部与公司科技部合作，研发了安全巡

ＰＰ，查系统Ａ解决了日常巡查不到位出现现场检查死角使安全检查全覆盖，及时发现现场存在的安全

隐患，对发现的隐患能及时落实至整改责任人，提高了现场隐患整改率，使安全隐患能及时消灭在萌芽状态。安全巡查系统增强公司对项目管理的管控能力；促进项目安全管理工作的信息化、标准化、流程化、规范化。项目部以合约部为主导，联合工程部，开展算量技能培训，做到全员算量，并且与广联达公司合作，每周开展广联达软件使用技能培训，提高了项目员工的技能水平，加强了项目员工的成本管控意识。

２）多方改进节工期

工期的节约，就是成本的节约。项目充分熟悉设计施工图纸，对拟定的施工组织、施工方案及方法进行认真分析比较，做到统筹组织、全面安排，确定总体目标计划。推行全面计划管理，认真编制切实可行的工程总进度、网络计划和相应的月、旬、周施工作业计划，使施工生产上下协调，长短计划衔

接，坚持日平衡，周调度，确保月计划的实施，从而

保证工程总工期的实现。并在施工过程中制定工期控制点，运用企业内的有利条件，采取动态管理，责任承包，使施工组织科学化、合理化，确保阶段计划按期或提前完成。重视施工工序协调，各专业间、工种间相互穿插施工，场地、工期、资源的分配和成品保护都难免出现矛盾，项目经理部应将各专业工程的施工（包括技术、图纸、计划、质安、成品保护、劳动力、机具、施工场地、垂直运输）纳入管理范围内，统一组织、全面协调。重视技术措施，灵活运用成熟施工工法，确保工期建立在技术先进、措施有效的基础上。重视资源投入，合理加大机械设备的投入和施工人员的投入，以及模板、支顶等周转材料的投入也是缩短本工程工期的一种行之有效的方法。

３．７结果

经过卓越绩效管理模式的引入，项目工期、质量、安全、绿建、成本等全面受控，各项管理目标顺利推进。同时项目不断监督、总结、改进、提升，保证了项目组织目标的实现。赢得了口碑，获得了相关方的认可，为继续开拓同板块市场积累了宝贵的财富。经过过程的不断努力，本项目最终获得全国星级现场管理评价“五星级”最高管理荣誉。

４　结束语通过卓越绩效管理模式在施工现场的引入，项目管理水平大为提升，同时也证明了卓越绩效管理模式适用于施工现场的管理。

参考文献

［１］余飞龙等．Ｊ］．２０１８，（１１）：９３－９７标准化科研机构导入卓越绩效管理模式探究［中国标准化．［２］王磊等，Ｊ］．２０１８（１４）：８０＋８４卓越绩效模式在施工企业管理中的应用［企业改革与管理．［３］国家标准化管理委员会，ＧＢ／Ｔ１９５７９－２０１２卓越绩效评价准则实施指南［Ｓ］，２０１２［４］国家标准化管理委员会，ＧＢ／Ｔ１９５８０－２０１２卓越绩效评价准则［Ｓ］，２０１２［５］卓越绩效管理模式，２００７北京：机械工业出版社，

68