富士的三次转型

企业实践　ＵＩ瓜瓜Ｅ　０　）Ｉ　Ｌ１Ｅ　中国的一句古话“塞翁失马，　焉幻非福”也许可以很恰当地说明　当年富士失去中国市场的处境。　“９８协议”逼退了富士，柯达得以在　中国独霸天下，但此时已是数码时　代来临的前夜，遭受挫折的富士胶　片审时度势，及时掉转了船头，将　砝码压在了发展数码产品上，开始　进行第一次转身：从传统的银盐胶　片向数码化发展。　在这次转型中不能不提到富士　胶片改革的总设计师、古森重隆牡　长。与很多日本人一样，古森一辈　子只服务于一家公司。“熟虑断行”　上抢夺市场。　富士胶片，一家低调却不乏开　这些公司全和传统胶卷无关，　而且分处于不同行业，但它们又都　有一个共同点——数码化。此时，人　是熟悉古森社长办事风格的人对他　的评价。他上任之时，正是富士胶　片经营最为困难时候０“那个时候　正好是市场上经历了一个巨大的变　化：传统的胶卷市场在急剧萎缩，　而数码产品逐渐上升。在这样一个　市场环境当中，富士胶片要在各个　拓精神的日本企业不断在危机　中“惊险一跳”，化险为夷，并总能　在其中找到发展契机的经历值得借　鉴。　们已能清晰地感觉到，　富士，已不　再是人们印象中的绿盒胶卷，而是　数码产品的先行者。　富士对于中国人来说并不陌　寻求“数码化生存”　２Ｏ０５年１Ｏ月，富士胶片在中国的　生。在中国胶卷市场上，富士是胶　卷和照片的代名词。一度“绿”富士　和“柯达”还在中国市场打得难解难　分，富士在中国市场上最高曾达到　６Ｏ％的市场份额。但在ｌ９９８年，柯达　与中国达成了“全行业合资计　领域中作各种考虑和准备，进行改　革。”为此古森社长提出了“第２次　创业”的口号，投入超过２Ｏ∞亿日元　的资金，对公司产品结构进行重大　改革，积极向数码转型，一方面对　公司整体经营进行彻底改革　并开　投资企业——苏州富士胶片映像公司　举行公司创建ｌＯ周年仪式，专程前来　参加活动的富士胶片控股株式会社　社长、全球总裁兼ＣＥＯ古森重隆当即　宣布。富士的数码相机生产重心从　划”，即行业所称的“９８协议”，根　拓新兴市场；另一方面集中经营资　源促进成长型事业的发展，强化并　日本向中国转移，今后富士计划年　产６５０万台数码相机中，将有２１３产自　中国；富士苏州将取代日本仙台工　据这个计划，中国承诺在今后的３年　内，不允许其它外资进入中国的感　购和联盟。其中包括调整国内外工　厂的生产设备，与摄影感光材料业　务相关的ｌ　５万名员工，通过重新配置　等方式缩减到ｌ万人。　积极转型的结果使富士胶卷在　光材料行业。这份前所未有的“排　它性协议”之后，市场便发生了根　本的逆转，富士胶片不得不逐渐退　出中国市场。到２Ｏ。１年，柯达在中国　的胶卷市场占有率几乎超过富士的ｌ　】倍，中国成为柯达全球第２大市场。　厂，成为富士数码桕机全球第一大　生产基地。与此同时，新投资人民　币４亿元的富士胶片印版工厂也在苏　州奠基，成为在印版行业居世界首　位的富士在全球的第四家工厂。　激烈的变革中站稳了脚跟，２Ｏ。５财　年的销售收入比柯达高近１００亿美　企业实践　Ｉ『Ｉ　瓜Ｅ　ｏ　Ｐ（）Ｉ　Ｌ１Ｅ　元，在《财富》５００强中排名２２７　位。但市场的瞬息万变并没能使第　一机业务，则继续强化高感度为核心　的产品开发，将数码相机的生产重　心向中国转移，并削减经费和强化　库存管理。这次产品结构重组，业　使得ＭＩＮＩ型数码相机也能实现高感　度摄影的产品，并热销市场，才使　该公司再次将市场份额座次提升到　第５位。但好景不长，最近两年又跌　至第７位。　不过，２００５年度开始的一系列　次改革刚刚取得成果，经营开始　有所起色的富士胶片就此可以顺风　顺水地前行。　界普遍认为是富士胶片控股由影像　企业向信息技术企业全面转型的标　二次转型　随着世界进入数码时代，数　码相机的市场也日趋饱和，再要持　志。２（Ｘ）６年ｌＯ月，富士摄影胶片正式　改名为“富士胶片”，标志着公司的　第２次转型完成。￣Ｕ２００７年度，富士　改革措施还是在在随后的几年中显　现了效果。２００５财年（２００５年４月ｌ　目一２ＯＯ６年３月３１日）的连结营业利　润减至了。４亿日元，但２年后的２００７财　续快速增长并非易事。２００５年度和　２００６年度，富士胶片控股开始进行　了第２次转型，即经营重点向家电业　的朝阳产品液晶显示屏材料转移。　胶片控股已形成平板液晶显示屏材　料、医疗和生命科学产品、印刷、　文件处理、光学元器件５大增长领　域，同时，传统的感光材料产品在　年的营业利润却一下子增加了２倍，　达２ｏ７３４Ｌ日元，与销售额同时创下　了历史最高纪录，可以说，通过第２　２００６年初，富士胶片控股正式　销售额中的比例由６％下降至３％。　次转型，富士胶片实现了“Ｖ字形复　苏”　宣布，富士胶片控股的这次战略结　构重组计划将横跨２００５、２００６两个财　但是，在这个过程中，富士胶　片的数码相机业务发展并不怎么顺　利，可谓一波三折。　１９９８年，富士胶片以ＦｉｎｅＰｉｘ为子　品牌，向市场推出了首款数码相机　产品，在当时还处于黎明期的日本　务年度，并将在此期间集中投入１４３　亿美元，用以调整感光材料生产规　模、削减人员等。当年野村证券金　金融危机催生三次转型　金融危机发生之后，许多液晶　彩电和电脑厂商自身的产量在持续　下降，这对液晶显示器配件市场份　融经济研究所的一位高级分析师认　为，富士胶片此次改组，是下决心　数码相机市场上，富士胶片的产品　占据了头把交椅。据日本市场调查　企业ＢＣＮ的调查，１９９９年富土胶片在　日本的数码相机市场份额为２８　４％，　即使到了２００１年，也与第２位的奥林　帕斯拉开了近５个百分点的差距。但　额占有率８０％、且刚刚贷款投入巨　资扩大生产能力的富士胶片来说无　疑是当头…棒。富士胶片控股负责　液晶显示屏配件材料开发生产的信　息部ｆ￣２００７财年的营业利润曾占到　整个公司的六成以上，仅仅一年工　夫便发生逆转，２００８财年的营业利　润比上年同期一下子减少了ｌ１７４｛Ｌ目　兀。　进一步缩小传统的胶卷业务领域，　将核心支柱领域向液晶材料等非终　端消费类产品转移。　第２次改革启动后，富土胶片　控股投入了大量的经营资源用于液　晶显示屏（ＬＥＤ）配件材料的开发生　是，当技术力量和品牌优势都十分　强大的老牌企业，如佳能、尼康，　以及电机业界巨擘松下等也正式涉　足这个领域时，富士胶片便一下子　失去了大片地盘。我们可以找出富　产，前后共投入了３ｏｏｏ￣Ｌ曰元提高　生产能力。２Ｏ０６年ｌＯ月，在日本九州　建成了第３个生产基地，大幅度增加　以视角扩大膜为代表的高附加值显　示屏材料的产量，成为掌握着该产　品８０％世界市场份额的重要企业。　与此同时，停止了部分感光材　料生产线，大幅减少研发投入，整　另外，受金融危机冲击较大　的还有印刷、文件处理部门。这个　部门以子公司富士施乐为中心展开　业务。面向商务办公的办公器械原　本就不怎么景气，受金融危机的影　士胶片当年数码相机市场份额下降　多种因素，但其中最为明显的是它　过于执著于自有技术，而忽视市场　需求的变化。　响，更是雪上加霜。许多客户企业　都减少了经费开支，压缩采购，富　合冲印车间网点等。而对于数码相　直到２００５年，富士胶片推出了　ＣＵＬＴＵＩ￣ＣＯＲＰＯＲＡＴＥＩ　３１　企业困文化而卓越Ｉ　企业实践　Ｕ１肌ＪＲＥ　０ＲＰ０ＲＡ，Ｉ】Ｂ　士胶片控股２００８财年的营业利润也　应声减少了３１７亿日元。　对直接客户的库存了如指掌，还要　延伸到下游企业的流通库存。同时　进一步推进工厂生产的自动化，提　高生产效率。　其次，对于处境困难的数码相　机业务，２００８年ｌ１月，富士胶片起用　了在公司内部有着“ＳＣＭ（供应链　４０％的份额。上述医用装置在２００７财　年的销售额达到了２９００亿日元。而　现在试图从诊断领域向治疗领域扩　展，意在将摄影胶卷的开发和生产　形势最为严峻的其实是与摄影　相关的影像部门。富士胶片的这块　业务已连续５年亏损，２００８财年的亏　损幅度已接近前一年度的ｌ３倍，达　３００亿日元。摄影胶卷、照相纸等摄　影感光材料虽然在２００６年度前的结　构改革中已大大压缩了固定成本，　方面培育起来的精细化学技术用于　医药品的开发。　从利润贡献度来看，在去年前　主要事业是液晶显示屏配件材料，　今年开始是面向办公的办公器械，　管理）之王”的公司常务执行董事　口武，出任全资子公司富士能株　式会社社长。　口社长果然不负众　但市场需求萎缩的速度似乎更快。　三大领域“跌跌不休”．金融　那么ｌＯ年后呢，古森社长十分肯定　地说：“核心事业是医疗、生命科　望，大力改善用于移动电话的光学　危机雪上加霜，使得富士胶片２００８　仪器装置的生产效率取得实绩。不　学。”富士胶片控股今年以来的一　财年的连结销售额比去年同期减少　了１４６％，为２４５００亿日元，营业利润　久前，　口社长明确提出：“要再　系列举措似乎在印证这家公司的战　略目标：与ＧＥ旗下的医疗集团签　订全球战略合作协议，就生物科学　研究事业领域中应用于基因和蛋白　降低两威的生产成本，在明年实现　扭亏为盈。”　更是减少了８５５％，只有３００多亿目　元。跌到了前所未有的谷底中。身　着力拓展医疗器械领域，实现　陷窘境逼得富士胶片控股进行第３次　经营改革，以求“绝处逢生”。　２００９年４月３０日，富士胶片控股　提出将２００９财年定义为“成长战略的　再构筑”和“以结构改造为核心，强　新的产品战略性转移。富士胶片控　股绝处求生最大的举动当数该公司　利用其在感光、显影技术上的传统　性优势，向医疗器械领域拓展，实　质的检测、解析等影像分析系统产　品的开发、制造和销售事宜开展合　作；建立“富士胶片医疗研究所”，　凭借公司擅长的有机合成技术、解　析技术和影像技术等广范围的技术　实力，强化并推进在抗癌药剂领域　的研究……　现产品的第３次战略性转移。　２００８年２月，当富士胶片投下　１４００亿日元巨资，将富山化学工业纳　化经营”的关键一年。围绕“威　长战略的再构筑”，将医疗、生命　科学、印刷、文件处理、光学元器　件和高性能材料等五大领域确定为　入麾下的时候，那家公司正在大亏　特亏，业内很多人百思不得其解，　“对一个企业的评价应该从　企业未来成长、增强收益能力和重　重点发展事业，并投入１５　３亿美元对　公司进行全面的结构改造，进一步　精简组织结构、强化组织功能，控　股市里，富士胶片的股价也应声下　跌。　当然，富士胶片瞄上富山化　视社会责任三个方面来看。支撑企　业未来成长方面，我们有信息事业　部门；支撑企业收益方面，我们有　文件处理部门；而社会责任方面，　我们将继续保留传统的胶卷生产，　制成本，削减经费。　构建液晶屏配件生产全程化控　制体系。首先是对于公司盈利支柱　的液晶显示屏配件生产构建全程化　掌控。　学，不仅是因为这家企业生产治疗　流感、老年痴呆症等新药的关键配　料，而且对于富士胶片来说还是必　然的选择。　富士胶片１９３６年就开始生产销　为的是把照片的传统文化保持下　去。”　“只有适应环境的变化才　能生存，如果不变的话就不会有未　来。”　经过这次金融危机，富士胶片　痛感无法掌握下游客户的库存需求　售医用Ｘ光摄影胶片，本来就与医学　有着不解之缘。目前还涉足电子内　窥镜、血液诊断装置等产品，数字Ｘ　古森重隆社长的这番表示也许　可以看作是对富士胶片控股株式会　是个极大的失误。因此要下决心建　立全面的客户库存了解机制，不仅　光摄片诊断装置在世界市场上占了　社未来发展前景的一个描述。登　３２　ｌｌＣ企业因文化而卓越　Ｕ＇Ｌ￣００Ｒｐ０　ＴＥ　｝