论企业生命周期视角下的中小企业管理

第２８卷第２期　佛山科学技术学院学报（社会科学版）　Ｎｏ．２　Ｖｏ１．２８　２　０　１　０年３月　Ｊｏｕｒｎａｌ　ｏｆ　Ｆｏｓｈａｎ　Ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙ（Ｓｏｃｉａｌ　Ｓｃｉｅｎｃｅ　Ｅｄｉｔｉｏｎ）　Ｍａｒ．２　０　１　０　论企业生命周期视角下的中小企业管理　李功网，罗　蔚　（南海广播电视大学．广东佛山５２８０００）　摘　要：中小企业与大企业的差别．不仅仅表现在规模上．而且从动态的角度看，还体现在企业生命周期的不同　阶段。因此，中小企业的管理。在创业期．主要是创业管理；在成长期．将主要根据“４＋２”法则和六要素．结合中国　的具体情况．加上产权制度和企业家培养等．作为重点．这样更符合中小企业管理的实际。　关键词：中小企业；管理；企业生命周期　中图分类号：Ｆ２７６．３　文献标志码：Ａ　文章编号：１００８一Ｏ１８Ｘ（２０１０）０２—００８８—０４　中小企业与大企业的差别，既表现在规模上，　业生命周期理论最大的贡献就在于朴素地描述了　从动态的角度看，还体现在企业生命周期的不同阶　企业从“生”到“死”的全过程，强调了解和分析企业　段。很遗憾的是，当今绝大多数有关中小企业管理　的发展阶段对于企业战略制定和实施的重要性，指　的书籍和文章都主要是从规模差别的角度来阐述　出了企业在生命周期的不同阶段“处理问题的能　的，而现实中，中小企业的管理特点不仅和规模有　力”是决定企业能否继续成长的关键。　关，还和企业生命周期所处阶段有关。本文主要从　企业生命周期阶段模型有很多种。比较典型的　企业生命周期的角度，分析中小企业管理的重要性　有斯坦梅茨【１９６９）的四阶段模型、葛雷纳（１９７２）的　和其特点。　五阶段成长模型、弗菜姆茨（１９８０）的七阶段模型和　伊查克・爱迪斯（１９８９）的十阶段模型。为简化后面　一、企业生命周期和中小企业管理　的分析，在这里我们将中小企业的发展主要划分为　自２０世纪７Ｏ年代中期以来，全球企业的平均　四个阶段（如图１所示）　寿命在逐渐地缩短。西方的大型企业寿命不过４ｏ　年，中小企业的平均寿命不到７年；而在我国，大型　企业的平均寿命仅１Ｏ年左右，至于数量更多的中　小企业，其状况更是不容乐观。据有关部门统计，我　国有６８　９／６的中小企业生命周期不超过５年。　企业如同能动的生物有机体一样，其演变和发　展具有一定的规律，或者说企业也是具有一定的寿　命和生命周期的。美国著名的管理学者伊查克・爱　迪斯在１９８９年提出了其企业生命周期理论，他认　图１企业的生命周期的四阶段　为企业实际上就像生物体一样，都有生命周期。企　收稿日期：２Ｏｌｏ－ｏ２－１　９　作者简介：李功网（１９６４一），男，广东英德人．南海成人学院副教授、院长．南海广播电视大学校长。　第２期　李功网等：论企业生命周期视角下的中小企业管理　２．中小企业管理的重要性　８９　我们称这四个阶段为创业期、成长期、成熟期、　衰退期。在创业期，由于其管理更多的是创业管理，　我们不作重点．衰退期主要看企业能否二次创业。　进入第二个周期，所以，中小企业管理主要在成长　期，成熟期的中小企业管理和比较规范的大企业管　理相似，而成长期的中　、企业管理就有许多和大企　（１）中小企业抵御风险的能力明显不如大企　业，所以中小企业能否生存和成长．不仅要依赖外　部的环境．更需要加强企业内部的管理。　（２）中小企业管理与大企业管理有较大差异　中小企业和大企业的差异，一般认为主要是规　业管理不同之处。　我们认识了企业生命周期各阶段的特征以及　模上的差异．因此中小企业的管理与大企业的管理　差异也主要体现在规模不同而造成的差别，此外在　可能出现的问题，就可以知道如何避免或尽量减少　问题．解决问题，从而使创业企业健康发展．以最佳　姿态进入盛年期，通过一定的途径和措施延长盛年　期，延缓企业衰退期的到来，从而使企业获得高质　量的生命。　如果把企业看成一个的生命机体的话．决　定其生命周期的是先天的素质（遗传）和后天的生　活方式。在竞争的市场条件下，影响企业生命周期　的主要因素是劳动生产率，其中消费支出（水平）的　增长，企业投资的增加和技术进步的共同作用是决　定因素。在我国的市场条件下，制度因素也极大地　影响了企业的生命周期，对不同制度企业的生命周　期差异的形成起了一定的作用。从整个经济社会来　讲，延长企业生命周期是一种目标，但从公平和效　率角度讲，企业既要追求生命的数量（长度）．也要　追求生命的质量；既要具有可控性．又要具有灵活　性；既要年轻．又不幼稚；既要成熟．又不滞重。年轻　与老化不以时间来判断，企业应该既不幼稚，也不　老态龙钟。　二、中小企业管理的重要性　１．中小企业的重要性　自２０世纪以来．知识经济初现端倪，科技发展　日新月异，整个人类社会变化越来越快，创新成为　时代的主旋律。为适应这种新形势的变化，企业的　规模由过去的大企业为主，转化为大企业和许多中　小企业的集聚、战略联盟、虚拟企业等方式相联合，　中小企业的重要性日益凸现　此外，由于科学技术的迅速发展，产品的生命　周期在减少，创新和创业的要求越来越高，主要依　靠大企业是越来越不可能，中小企业在创新和创业　中的作用越来越大。　管理理论方面，当今世界占主流的企业管理理论主　要来源于大企业。特别是发达国家大企业实践的提　炼，对于中小企业管理只是根据规模的不同而略作　修改。实际上，中小企业与大企业的差别，以及中小　企业管理与大企业管理的区别不仅仅体现在规模　上，也体现在企业生命周期不同的发展阶段上。　（３）中小企业管理是解决企业成长的核心　企业，从本质上讲，是一个系统组织，是人力资　源和其他各种资源的有机结合体，而企业的成长则　是其对各种内部资源进行有效组合利用的活动的　结果。相对而言，中小企业的外部环境只是其成长　的一个平台。因此，应该将中小企业成长问题研究　的重点放在企业的内部。　三、企业成长期中小企业管理的主要方面　管理涉及许多方面，到底什么是最主要的呢？　根据美国“常青树项目”的开拓性研究，得出“４＋２”　法则。那些在行业中总是胜人一筹的公司都无一例　外成功地贯彻了“４十２”法则。即在４个首要管理实　践——战略、执行、文化和组织结构上要做到个个　优秀，而在４个次要管理实践——人才、创新、领导　力和兼并合作中选取两项做好，便能长期拥有良好　的企业业绩。　（１）就企业战略而言，制定和保持界定明确、沟　通充分、重点突出的战略，要比制定何种战略要重　要得多。　（２）在执行方面，搞清楚如何执行比执行什么　更重要。　（３）在企业文化方面，创造一个鼓励高绩效、高　标准的氛围比营造一个快乐的工作环境更重要。　（４）在组织结构方面，不管按何种形式来架构　组织，关键的是要能精简工作、减少官僚主义。　对于４个次要管理实践，研究者们发现，成功　９０　佛山科学技术学院学报（社会科学版）　第２８卷　企业不仅设法留住人才，而且创造环境培养人才；　领先企业对那些能够推动行业变革的突破性创新　作本身进行组织的。企业按照缺乏规划的方式在成　长，它只是对各种机会做出反应，而不是有计划、有　组织、定位明确地去开发自己所创造的未来机会。　（５）创业期的营销管理　创业期的销售收入增长很快，但由于成本增加　孜孜以求；管理者是否能和员工建立良好的关系、　能否及时发现机遇和问题所在，都和公司的命运息　息相关；另外，不管并购的动机是什么，成功企业都　不会贸然进入和自己的核心业务相距甚远的领域，　更快，加上价格往往与成本差不多，因此就出现销　量很大但却没有利润的现象。　总之，上述５个特点都集中反映了这一阶段的　另一个特点，即制度不完善。　２．成长期中小企业管理特点　（１）成长期的战略是关键　一它们通过一套高效的运作体系来发展优势互补的　新业务。　以上方面主要是针对美国企业而言，在我国，　还要加上产权制度。即家族企业的问题，　四、企业的生命周期的不同阶段中小企　业管理特点　１．创业期中小企业管理的特点　个有明确战略的企业会迅速自我调节，使文　化和组织结构适应战略发展的需要．从而高速发展　进入盛年期。反之，如果企业从来不知晓战略为何　物，它只会在这一系列冲突与变革中与健康发展分　道扬镳，提前走向衰亡。　（２）创业老板需要从创业家转化为企业家　德鲁克指出：创业管理对成熟企业来说，核心　在于创新；而对新创企业来说，核心则是管理。因此　新创企业应在有效的营销管理和现金流管理的基　础上，构建具有共同价值观、相互信任、彼此协作的　高层管理团队，打造创业组织是需要关注的要点．　以免创业活动仅仅停留在商业活动层面上，而无法　（１）创业家在这一阶段起到了关键的作用　经历过创立期的创业者大都有过这样的体验：　曾经直接向顾客推销产品；亲自与供应商谈判折　扣；亲自到车间里追踪顾客急需的订单；在库房里　卸货、装车；跑银行、催账；策划新产品方案；制定工　资计划；曾被经销商欺骗；遭受顾客当面训斥；等　等。由于创业者对经营全过程的细节了如指掌，才　使得生意越做越精。　（２）创业期是以生存为首要目标的行动阶段　在创业期．企业往往缺乏明确的方针和制度，　成为有组织的行为。所以，创业老板首先需要从创　业家转化为企业家，其次。由个人领导转化为团队　领导。　也没有严格的程序或预算。企业的决策高度集中，　不存在授权，是创业者的独角戏。此时企业不清楚　自己的能力和弱点，只是开足马力全速前进。　（３）创业期的管理模式　（３）合理的治理结构与企业家团队建设　实证研究认为．有超过一半的创业企业是由多　人一起合作创建的，我们称其为创业团队。参与创　业的团队成员有各自不同的创业动机，在创业成功　创业期的管理模式可以称之为“以人为本”，仅　通过创业者就可驱动企业的发展，体现了最大限度　的人性化和自由度；创业期是充分调动“所有的人　做所有的事”的群体管理阶段。　以后，对企业未来的发展所持有的观点可能不尽一　致，再加上利益分配上的分歧，很可能使这个创业　团队走向。“只能一起打天下，不能一起坐天　新企业在初创时，尽管建立了正式的部门结　构，但很少能按正式组织方式运作。通常是，虽然有　名义上的分工，但运作起来是哪里需要，就往哪里　下”的历史规律在企业的创业与发展过程中也经常　出现。这种现象对企业的发展是致命的，解决这一　去。这种看似的“混乱”，实际是一种高度“有序”的　状态。这种在创业期锻炼出来的团队领导能力，是　经理人将来领导大企业高层管理班子的基础。　（４）因人设岗　问题的办法是进行产权制度改革，建立合理的治理　结构，实现从创业团队向管理团队的转型。　（４）管理过程的制度规范　管理过程的制度规范是创业企业向成熟企业　发展的必然途径，是发展过程中隐性知识和经验固　化的结晶。　在初创期的企业，人员所承担的责任和义务是　重叠交叉的。这时的企业是围绕人，而不是围绕工　第Ｚ期　李功网等：论企业生命周期视角下的中小企业管理　９１　（５）建立企业文化　持长寿的手段就是“革新”。成长过程中的革新阶　企业要长期发展，具有核心竞争力．必须建立　段一般被企业界习惯性地称为“第二次创业”、“第　自己的企业文化，使企业员工接受企业文化并指导　三次创业”。　其行动。大多数靠亲情、血缘、友情发展的中小企　总之，中小企业在企业生命周期的不同阶段，　业，都具有团结、不怕吃苦、坚持不懈、勤俭等良性　管理有较大的差别，所以，我们关注企业的管理，不　的企业文化，这部分文化是不能因为经营管理班子　仅仅要注意企业规模的大小，还要注意企业所处的　的变动而舍弃的。共同的发展与成功的欲望，只有　不同阶段。　在一种讲究盟约、讲究共赢的平台上才能变为动力　与最终的现实。　参考文献：　３．成熟期中小企业管理特点　［１］威廉・乔伊斯．４＋２，什么对企业真正有效Ｉ－Ｍ３．北　企业坚持过了成长期，接下来就会进入成长速　京：机械工业出版社，２００４．　度放缓、但利润率提高的收获季节。这一阶段的企　－１２３石滋宣．变革——企业永续经营之道［Ｍ］．北京：北京　业叫成熟企业。　大学出版社。２００８．　［－３ｉ张波，陶秋燕．基于成长因素的北京市中小企业发展　处于成熟期后期的企业，大都开始考虑多元化　对策研究［Ｊ］．改革与战略。２００９（８）．　经营的问题。为了追求企业的可持续发展．企业会　［４］王俊强．成长．中小企业的第一要务［Ｊ］．中外企业文　有效地利用成熟期回收的丰厚利润再投入到新的　化，２００９（６）．　事业领域中去，但由于原有事业已经不可能期望有　［５］伊查克・麦迪思．企业生命周期［Ｍ］．北京：中国社会　满意的成长空间，企业就必须到原有事业领域以外　科学出版社。１９９７．　去寻找新的增长点。这一转变就是企业的成熟化或　／－６］　李虹霖．基于创业视角的民营企业成长规律研究　叫做企业的蜕变过程。如果处于成熟期的企业不能　［Ｍ］．北京：现代教育出版社．２００８．　成功地进行成熟化和蜕变的话，那么就会成为衰退　［７］　黄晓天．企业做大做强六要素［Ｊ］．商场现代化．２００８　企业（ｔｇ有未成熟先衰退的）。在这一阶段，企业维　（５５４）：６９—７０．　Ｌｉｆｅ　Ｃｙｃｌｅ　ａｎｄ　ｔｈｅ　Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　ｏｆ　ＳＭＥｓ　ＬＩ　Ｇｏｎｇ－ｗａｎｇ，ＬＵＯ　Ｗｅｉ　（Ｎａｎｈａｉ　Ｒａｄｉｏ　ａｎｄ　ＴＶ　ｃｏｌｌｅｇｅ．Ｆｏｓｈａｎ　５２８０００．Ｃｈｉｎａ）　Ａｂｓｔｒａｃｔ：Ｔｈｅ　ｄｉｆｆｅｒｅｎｃｅ　ｂｅｔｗｅｅｎ　ＳＭＥｓ（ｓｍａｌｌ　ａｎｄ　ｍｅｄｉｕｍ—ｓｉｚｅｄ　ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ）ａｎｄ　ｌａｒｇｅ　ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ　ｄｏ　ｎｏｔ　ｏｎｌｙ　ｌｉｅ　ｉｎ　ｓｉｚｅ，ｂｕｔ　ａｌｓｏ　ｉｎ　ｌｉｆｅ　ｃｙｃｌｅ．Ｔｈｅｒｅｆｏｒｅ，ｔｈｅ　ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　ｏｆ　ＳＭＥｓ　ｉｓ　ｍａｉｎｌｙ　ｐｉｏｎｅｅｒｉｎｇ　ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　ａｔ　ｔｈｅ　ｓｔａｒｔｉｎｇ　ｓｔａｇｅ；ａｔ　ｉｔｓ　ｇｒｏｗｉｎｇ　ｓｔａｇｅ，ｔｈｅ　ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　ｏｆ　ＳＭＥｓ　ｓｈａｌｌ　ｂｅ　ｐｒａｃｔｉｃａｌｌｙ　ｂａｓｅｄ　ｏｎ　ｔｈｅ“４＋２”ｐｒｉｎｃｉｐｌｅ　ａｎｄ　ｓｉｘ　ｋｅｙ　ｆａｃｔｏｒｓ．ｐｒｏｐｅｒｔｙ　ｒｉｇｈｔｓ　ｓｙｓｔｅｍ　ａｎｄ　ｅｎｔｒｅｐｒｅｎｅｕｒ　ｆｏｓｔｅｒｉｎｇ．　Ｋｅｙ　ｗｏｒｄｓ：ＳＭＥｓ；ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ；ｌｉｆｅ　ｃｙｃｌｅ　ｏｆ　ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ　．