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从华为财务转型看传统会计向管理会计转型之路
黑明星 天津生态城投资开发有限公司
摘要：华为已经成为中国民营企业发展的标杆，伴随着其业务的不断拓展，财务也首当其冲地面临着转型之痛。如今公司管理会计转型需求强烈，但缺乏系统的路径。本文通过分析华为财务变革的背景，梳理了华为财务变革的改革历程和华为的财经组织结构，以期找到适用于大多数企业的财务变革之路，包括管理层带头、互联网的利用、积极寻求业财融合之路等等。
关键词：财务转型；传统会计；管理会计；华为财务
中图分类号：F230 文献识别码：A 文章编号：1001-828X(2019)001-0168-02
一、华为财务转型的出发点
华为财务转型启动的时间非常早，在2007年下半年既已启动。任正非在公司内部会议中，曾忧虑“虽然在海外拿了不少大单，但我都不清楚这些单子是否赚钱”。当华为在公司规模扩张和业务全球化进程中，客户差异性越来越大，供应链越来越长时，如有没有加强对风险的控制，那么规模越大，风险也越大。传统会计核算体系已经严重影响到华为“以客户为中心”的战略，不利于企业的长远发展，激发了企业领导任正非的转型决心。
也就是说，华为公司在发展过程中遇到了成长的障碍，华为之所以转型，最大的原因在于传统的财务会计存在许多的不足。传统的会计是事后会计，简单笼统的账单核对，对现金流的不够重视，容易造成利润的扭曲。企业决策人员无法及时拿到经营数据，掌握实时经营现状，难以做出正确的判断与决策。因此必须优化与规范财务流程，实现收入与利润的平衡增长。
为突破公司发展中的矛盾，华为公司进行了一系列变革，包括为业务服务的财经部门。截至目前来说，华为财经形成了三层支柱的财经组织结构。第一层是深圳机关中心，主要职能是制定、流程和规则；第二层是BP组织，即派驻到不同的产品线的财经组织，主要职能是理解业务需求，快速整合并实施解决方案；第三层是共享中心组织，主要职能是提供高效、优质、低成本的服务，并在提供服务的同时实施监控。截至目前，华为公司利用其高效的财经系统，通过其根深于业务的深挖，为公司提供高价值的服务。
型。
４．优秀的财务人才储备
众所周知，现如今华为公司在全世界网络最优秀的财务领域人才。目前华为公司共有财经人员约8000人，覆盖14个地区部财经组织、6个财务共享中心和若干COE能力中心。2014年11月，华为集团公司财经部门首次在英国公开招聘财务人员，迈出了海外拓展人才的第一步，如今，来自牛津、剑桥、哈佛、耶鲁等著名大学的优秀学生更多地加入华为公司，通过引入新鲜血液，不断刺激华为创新、融合、发展。通过强大的人才储备，华为财经部已经形成了以全流程业务服务为核心的“红军”队伍和以“以对红军进行挑战和质疑”的风险控制中心，通过“红蓝军相互的挑战和讨论”促成华为公司正确的财经管理。
５．财务与业务融合之路
任正非曾多次在公开场合提及，财务工作是为业务工作服务的，希望财务人员不要忘记自己的本职工作，当然也言之灼灼的对财务人员进行激励“财务如果不懂业务，只能提供低价值的会计服务”、“没有项目经营管理经验的财务人员，就不可能成长为CFO”。而积累财务经验的最宝贵的经验就是尽可能完整地参与一个项目，能让你管中窥豹，在最短的时间内学会运作的全过程。华为公司甚至还制定了财经干部和业务干部的双向交流计划。当然换岗的业务干部事先要通过会计考试。
三、精准转型的意义及对其他企业的借鉴意义
华为财务转型应该是最近中国企业财务转型较为成功的，主管财务工作的任正非女儿孟晚舟接棒任正非，升为华为公司董事长，也是实现了从CFO向CEO的跨越。华为财务变革取得了重大成功，有效地支持了企业的发展，让华为成为中国最优秀的企业之一。作为在财务转型期的其他企业应该以华为为标杆，梳理自身在财务转型中的优势劣势，并确立自己的转型之路，但其中有一些共性的东西可以参考。
１．树立财务转型的信念，并由公司管理层带头宣传、实施传统的会计核算因为有着种种弊端，已不能不满公司在激烈市场竞争中生存发展的需要，公司管理层应确立由传统会计向管理会计改革的信念，并在公司管理过程中通过各种渠道向公司所有员工传达，树立一个积极向上的企业文化，财务转型之路才能越走越顺。
２．积极利用互联网大数据系统，引进适合企业发展需求的财务软件配套商，有力帮助公司财务顺利转型
当今互联网大数据发展迅猛，我国和一些发达国家已经有一些成熟的财务软件服务商，企业可根据自己的发展战略要求，选择一家匹配的供应商，并对其产品进行改造，使其适应自身的财务管理需要，才能在阵痛的转型期顺利交接。
３．引进竞争机制，加速业财融合
当前形势下，财务准则、制度和税收制度变化较快，财务人员需要适应这种变化形势，打破自己的思维局限，不断学习掌握最新的会计制度和税收要求，树立干到老学到老的思想。公司可适当
二、华为财务转型的路径梳理
１．领导牵头，从公司层面整体进行改革
华为财务改革之所以能够成功，与任正非的大力推行是分不开的。任正非作为企业领导人直接负责财务工作，并直接向当时任IBM CEO的彭明盛写信咨询财务改革，随后IBM精锐的财务咨询顾问团队进驻华为，启动了IFS(集成财务转型)项目。纵观华为IFS改革进程并不轻松，因为触动面很大，很多体系和部门对此有不满和抵触，这种形势下任正非站出来力挺改革，几年后改革才获得了可观的收益。
２．找好标杆，并坚持落地，执行到底
IBM作为产业内巨无霸式的美国企业，任正非带领公司团队在1998年就开始学习IBM学习，并且在陆续推进了研发改革、供应链改革后，继续学习IBM的财务，并且在学习的时候定下基调，“集中精力不摇摆”。同时任正非强调“任何一个变革最重要的问题是一定要落地。”
３．互联网大数据的应用
华为的财经改革的第二个阶段是“建立标准统一的流程，并自动化这些流程，利用有效的系统来支持这些流程，剔除没有附加价值的步骤，利用工具和技术精简工作流程，以保证数据的准确，从有效的系统中提取必须及可信的数据”。如今大数据“互联网+”的迅猛发展，给众多企业的财务转型也提供了有效工具，必须将重复性低附加值的工作降低到最低，才有利于财务会计向管理会计转
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财经纵横
引进激励考核机制，鼓励员工多学习多思考，不断改进工作方式方法。另外，需加强财务和业务的融合，除了在沟通中，财务应向业务多咨询，打破部门障碍，增强财务数据的真实性。这样转型成功的管理会计才能提出针对性的改进措施，加快企业发展。
４．财务人员转型提升的目的及作用
让自己更深度和广度参与企业经营管理，由会计核算监督向财务管理转变，因此对会计人员的知识结构提出更高的要求，须掌握新的财务管理理念和方法，逐步完善财务管理知识体系和技能，这样才能在错综复杂的经济实务中作出准确的判断和处理，为企业经营管理发挥良好的决策支撑作用。
５．按照公司自身经营管理需要，选择适用于公司发展特点的财务转型标杆
华为公司的财务转型是在为公司战略服务的过程中，不断深挖
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自己矛盾，和积极引进先进系统实现的，但未必适用于每家需要转型的公司。选择超过公司管理能力的财务转型模式对公司会是巨大的负担，并给企业带来巨大的风险。每家企业应具体分析自己的战略需求，形成自身的组织结构模式和财务管理模式，推进公司战略实施。
总之，华为在适应其自身发展过程中形成的财经管理模式，成为传统会计转型管理会计的一个成功标杆，本文试图通过分析其转型道路，试图找出一些共性的东西，加快企业财务转型之路，为公司提供更多有价值的财务服务。
参考文献：
[1]朱照法.分析管理会计与财务会计的融合[J].财会学习,2018(1上):100.
[2]黄卫伟,殷志峰,成维华,苏宝华,曾锦良,叶晓闻,朱晓艳.价值为纲:华为公司财经管理纲要[M].北京:中信出版社,2017,9.
积极向上的效果。努力掌握科学技术，使企业实现从制度不健全的家族式企业转变成现代化企业制度的公司。
３．建立良好的企业文化
行为会计理论表示企业文化对企业人员有着深远影响，同时企业的内部控制需要重视企业文化。企业文化的建设，使企业管理拥有着凝集功能、严谨的约束功能和导向功能，具有加强企业或员工素质的催化功能、协调、和辐射的功能等。基层员工讲文明懂道理，管理人员以身作则以理服人，相互形成良好的交流方式，人与人要深入和谐的交流，保证信息的透明公开和准确性。同时，企业员工也提升了自己的道德修养和思想境界，进行更好的自我管理，从而优化企业的整体内部控制。同时，家族企业应树立“尊重、关心他人”的观念，从精神、物质等多方面满足员工不同要求，让员工参与管理，提供深造学习的机会，激励员工并发掘他们的潜能。进一步提高企业的竞争力。
４．强化企业内部审计作用
针对家族企业不完善的内部审计，混乱的企业财务管理等情况，有效的管理方法是：一是创建完善的内部审计制度，董事会将直接管理企业的内部审计部门，形成自主的内部审计机制。二是积极有效的发挥内部审计作用，规范内部审计的工作步骤。严格按照审计规则办事，每项工作都要按标准来完成，做到权责明确。
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通过自主的检查和评价方式找出管理缺陷，提出可行性管理办法，提高企业的综合实力。三是内部审计与外部审计人员之间要互相配合、沟通，内审人员能够从外审人员阻止得到很多经验，提高工作效率。
四、结语
依照我国家族企业的内部会计控制大多存在的问题，制定了完善内部会计控制的制度、分离了所有权与经营权、深化了企业的文化建设、充分发挥了内部审计的作用、提高了企业会计专员的素质等解决方法。家族企业的有着长远的发展，不仅依赖于完善的内部会计控制机制，还需的大力扶持和法律、社会各界的检查督促。健康的内部会计控制体系是公司能够日益现代化管理的需求，也是公司想要增强经营效益的需要；而社会与的作用必会使我国的家族企业走的更加长久。
参考文献：
[1]郭钰,安增龙.行为会计视角下的家族企业内部控制问题研究[J].中国农业会计,2016(2).
[2]刘天君.论我国家族企业的概念及类型[J].广东开放大学学报,2015(6).
作者简介：李哲北(1996-)，女，汉族，河南驻马店人，所在院校：辽宁理工学院，院系：经济管理系，所学专业：会计学，本科生。
获得民众的支持，促进自身的进一步发展；集中化战略主要是医院将自身的医疗服务集中在某一特定的市场之中，为特定的民众提供医疗服务，例如不孕不育医院、整形医院等等。借此能够集中医院之中的优势力量，有效提高医院的医疗服务效率和质量，提升医院的市场竞争力。
（三）成本动因分析法
医院的成本动因主要指的是导致医院之中每一笔成本发生的因素，根据不同的特点可以将这些因素划分为结构性成本动因以及执行性成本动因两种类型。其中，结构性成本动因一般指医院的规模、位置、技术以及服务项目等多个方面的内容。结构性成本动因一旦形成那么将很难进行改变，对此医院只有对自身的基础经济结构进行合理优化，才能够达到提高医院市场竞争力的目的；执行性成本动因主要指的是医院在日常运营过程当中产生的作业因素以及资源因素。执行性成本动因是可以控制的，医院可以通过革新技术、规范工作流程等方面的内容来有效防止出现执行性成本动因。因此，医院应当对作业以及资源动因进行研究分析，积极引进新兴
技术，对工作流程进行合理规划，同时提高医院内部医疗设备的利用率，有效防止出现资源浪费的情况，大大提升医院的核心竞争力。
六、结语
随着我国社会经济的飞速发展，我国市场竞争也随之变得越来越激烈，在这样的时代背景之下，我国医院要想实现自身的进一步发展，就必须要在战略成本管理导向的指导下对成本管理工作进行不断研究，借此有效提高自身的市场竞争力，实现可持续发展。
参考文献：
[1]郑德亮,李俊霞.基于战略成本管理导向的医院成本管理探讨[J].中国社会医学杂志,2018,35(4):333-336.
[2]张春霞.浅谈战略导向人力资源成本管理[J].北方经贸,2018(3):133-134.
[3]冯欣.战略成本管理视角下大型公立医院医改转型——来自A医院推广多学科协作诊疗的案例[J].会计之友,2017(13):73-75.
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