论ERP系统的认知与实施

￡　匕，；　　■■■■●■■●■■■■■■■■■●■■■■■■■■■■■一Ｐ０ＲＡＲＹＥＣ０Ｎ０ＭｌＣＳ　构的建设和利用，采取“两条腿”走路的策略，既发挥国内　中介机构的作用，也大力利用国外特别是投资东道国中　介机构的优势作用。但首先是积极发展本省对外投资中　介机构的建设，以服务湖南省企业“走出去”为目标，以社　会化中介服务机构为主体，以市场运行机制为动力，以政　府推动为支撑，重点培育一批“功能强劲、特色鲜明”的中　介服务机构，从而构建组织网络化、功能社会化、服务产　业化的对外投资中介服务体系，为湖南省企业对外投资　提供服务支撑。　２、充分发挥现有中介机构在对外投资中的作用　【摘要】ＥＲＰ系统对提升管理水平的作用已日益得到企业界的共识，　应该选择和发展一批有实力、有经验、信誉好的境内　但实施成功的案例并不多，深深困扰ＥＲＰ厂商和使用的企业，本文从　外中介机构，为湖南对外投资经营主体提供商务策划、市　再认识ＥＰ．Ｐ出发，把ＥＰ．．Ｐ归结为管理思想融合和及时提供有效信息的　场调查、信息咨询等服务。　系统，通过笔者实施ＥＲＰ系统过程中的种种经验体会，对如何成功实　首先，利用中介机构规范企业对外投资行为，帮助企　施Ｅｌｑ．Ｐ系统提出几点实用的建议，希望能对力图采用ＥＲＰ系统进行管　业完成投资前的准备工作。要充分发挥境内外投资中介　理的企业和实施人员有所助益。　机构的作用，为湖南企业对外直接投资提供法律、财务、　认证等服务，积极稳妥地通过社会力量帮助企业开展对　外直接投资。外向度业务高的律师事务所，须随时向湖南　【关键词】ＥＲ．Ｐ系统一管理思想全员培训　、ＥＲＰ系统概述　ＥＩＬＰ系统是英文Ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ　Ｒｅｓｏｕｒｃｅ　Ｐｌａｎｎｉｎｇ（企业资源计划）的　ｔｎｅｒ　对外投资意向企业提供涉外法律服务，帮助其详细了解　简写，它是由美国著名计算机技术咨询集团企业加特纳（Ｇａｒｏｕｐ）于１９９０年提出的概念，它是基于计算机技术和管理科学的最新　东道国法律法规、投资环境等；以外向度业务为主的会计　Ｇｒ发展，从理论和实践两个方面，以管理会计为核心，同时识别和规划企　师事务所，应及时为湖南对外投资企业提供东道国会计、　业资源，将企业内部所有资源整合在一起，对采购、生产、成本、库存、分　税务等信息咨询服务；同时，还应充分发挥境内外行业协　销、运输、财务、人力资源进行规划，从而达到最佳资源组合，取得最佳　会的作用，加强交流，互通信息。　效益，实现企业（以制造业为代表）整体经营管理的解决方案。ＳＡＰ、Ｏ—　其次，利用中介机构为企业提供专业化信息服务。湖　ｒａｃｌｅ、金蝶、用友都是比较知名的ＥＰ．Ｐ生产厂商，客户涵盖从个体工商　南企业对外投资，需要了解中国国内的审批环节、目标国　户到企业，从服务业到工业，从会计电算化到供应链管理，应用范　的投资环境和对于外国投资的法律、税务负担等等。　围极广。　企业必须注重选聘那些具有国际经验的中介机构，借助　他们了解相关信息、设计交易结构、减少交易风险。一个　二、对ＥＲＰ系统的再认识　ＥＩＬＰ为越来越多的力图提高管理水平的企业所接受和使用，但不　合理的交易结构，不仅有利于顺利完成交易、减少风险，　同人对其了解的程度深浅差距较大，财务人员经常认为它就是会计电　而且可以通过两国之间甚至与第三国的税收条约，实现　算化，业务人员经常认为就是把原本在ＥＸＣＥＬ或手工表格上制作的一　些业务数据录入到某个有统一格式的软件中……这都将最终影响ＥＰ．Ｐ　再次，促使中介机构积极参与企业对外投资的监督　系统的实施，笔者负责过某集团型ＥＲＰ的实施，认为在企业选择实施　　和管理。湖南企业在对外投资过程中应重视投资中介机　ＥＲＰ前有必要对其有较全面深刻的认识。有人总结“ＥＲＰ的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管　构的作用。从投资项目立项、评估、决策、实施到最后检　查，中介机构的介入都是必不可少的。企业投资部门在投　理”，笔者在主持了ＥＲＰ实施后觉得，ＥＲＰ不能被单纯地认为是一项管　ＥＲ．Ｐ是促使管理思想融合的系统，是管理思想在ＥＰ．Ｐ系统实施　资立项前，可委托其他相关单位的中介机构或中介人成　理工具，立投资项目评估小组；对已立项的投资项目进行可行性　过程中通过吸取其他企业的管理经验后，重新提炼成型并在整个供应　链的有效推广、磨合直至融合。　分析、评估，通过中介机构了解对外投资的品种、行业、时　系统实施之初，大部分人都认为ＥＰ．Ｐ仅仅是基于计算机系统的信　间、预计的投资收益，然后对要投资的项目进行调查并收　息收集整理加工工具，把软件学会，根据系统设置者事先设计好的流程　集相关的信息，对已收集到的信息进行分析、讨论并提出　和表格往里面填数据就行了，因此而产生抵触隋绪。实施ＥＰ．Ｐ过程中，　投资建议，报企业审批部１Ｉ］立项备案；在对投资项目进行　笔者更多的时间是用于配合软件公司工作人员向公司其他员工普及　检查时，企业可以聘请中介机构或相关专业人员对本单　ＥＩＬＰ知识，宣传成功案例以取得高层领导和部门主管的重视和支持。现　位对外投资内部控制制度的建立、健全及有效实施进行　实中确实存在前期缺乏充分有效的沟通，最后ＥＲＰ系统沦落为唯有财　评价。当然，接受委托的中介机构或相关专业人士，应当　务部门进行会计电算化的工具了。　对委托单位已建立的对外投资内部控制制度存在的重大　缺陷提出书面检查报告，最终促使企业对外投资内部控　制制度日益完善。　三、对实施ＥＲＰ的建议　最佳的避税效果。　１、按需立项，逐步推进。用先进的信息技术来升级管理手段已是大　势所趋，但对发展阶段不同的企业来说，管理需求、管理思维和经济实　对ＥＲＰ的认识程度也不相同，因此上马ＥＰ．Ｐ系统必须按　（注：本文系湖南社科基金项目，编号ＹＢＢ１８５　力各不相同，需立项，逐步推进。ＥＰ．Ｐ系统自身的特点——功能模块化，正好适合不　（２００８）。）　９Ｄ　经济》２ｏ１　１±兰　（下）　■■■●■■■■—●●■■●■■■■■●●—■■—Ｉ　嚣　●■—■●●■■●■●■■＿　ＯＮＴＥＭＰＯ　ＡＲ　Ｅ　ＯＮ　Ｃ　Ｒ　Ｙ　Ｃ　０　Ｓ●■●●＿　发挥各自特长，具体问题具体分析，实施顾问分享其他企业的　管理方式和系统实施心得，业务人员剖析现有流程的优缺点和　改进建议，财务人员发挥对内部控制了解较多的专业优势指出　流程漏洞并为有效进行财务分析对其他部门提出数据要求。财　务部ｆ－７不再越俎代庖，而是发挥协调、统筹的作用，最终形成与　ＥＲＰ系统相适应的流程提交管理层决断。　专业的人做专业的事，在实施ＥＲＰ系统过程中，没有一个　部门能独揽全局，和企业其他工作开展一样，都需要各个部门、　各位员工各司其职，分工协作。　３、全员培训，思想融合。前已述及，ＥＲＰ系统的成功实施需　同发展阶段的企业分阶段实施。ＥＲＰ系统一般是按模块销售，　每个模块都可以运作，之间也有接口可以传输数据。各个　要管理思想在整个供应链的有效推广、磨合直至融合，需要全　员参与。富有实效的全员培训是实现全员参与的前提。全员参　企业可以根据管理需求分步购买不同的模块，经济压力也可以　分散。每一个ＥＲＰ系统模块的实施和运行也不是两三个月就能　顺畅的，这涉及到如何用新技术手段来表述原有管理模式，更　复杂的是原有管理模式如何变革来与新技术手段相融合，这往　往是ＥＲＰ最具价值但也是最难实现的地方。笔者所在的企业使　用财务模块５年后，由于业务收入从千万级上升到十亿级，客　户从几十家上升到上千家，面对日益增加的庞大业务，业务人　员常常疲于应付。销售人员负责信用管理只能针对部分大客　户，中小客户放任自流，坏账和诉讼激增，销售数据反馈十分滞　后；仓库管理人员的业务单证堆积如山，需要花大量时间整理，　财务人员经常滞后半个月以上才能了解到库存情况；此时单纯　的财务系统和财务人员的工作已无法负荷，由于各方面的数据　无法及时提供而经常在月度结束后半个月才能出具非精确的　财务报表，财务人员无精力进行财务分析，管理层更不用谈利　用业务数据和财务数据进行科学迅速的决策了。为改变这种情　况，管理层决定开始使用销售管理、仓存管理模块，正好满足了　全公司上下的强烈需求，顺理成章，推广迅速。再过５年，公司　拥有了多家控股和参观的子公司，业务多元化也开始起步，管　理层出于掌控全局和局部精细化管理的需要，决定采用集团型　ＥＲ．Ｐ系统，对公司供应链进行全方位的管理。　２、职责明确，分工协作。ＥＲＰ系统是供应链全过程的管理，　绝不是部分员工和个别部门能够完成的。ＥＲＰ系统形成的　信息流和供应链的物流一样都是需要企业各个职能部门、每位　员工分工协作才能发挥实际功效的。在ＥＲＰ系统实施中需要发　挥集体智慧，也需要各司其职。笔者实施ＥＲＰ系统之初，除了开　了一场全公司主管级以上员工的动员会后，就陷入了孤军奋战　的处境。财务部门成为主持ＥＲＰ系统实施的职能部门，不幸的　也是唯一职能部门，一场闭门造车的运动开始了。财务部１］通　过企业正式公布的文件和对管理层战略规划的片面理解来规　划公司架构，通过人事部门提供的并不完整的人事资料建立人　力资源系统，通过对业务流程的了解制定财务核算流程，甚至　妄图通过财务模块构建完整的公司整体供应链数据库。没有管　理层和公司其他部门的共同参与，ＥＲＰ系统建设无法实施，笔　者通过与管理层沟通，结束了不符合ＥＲＰ实施规律的工作，重　头再来，制定了分步实施，先试点后推广，持续完善的计划。首　先根据管理层的中长期规划来规划公司架构，并预留发展空　间；其次邀请公司其他部门负责人参加系统培训，在具备一定　系统知识和认识的基础上，要求他们提出工作中遇到的困难和　对系统的需求，并根据系统实施需要不定期召开规模、范围不　等讨论会，ＥＲＰ厂商实施顾问、财务人员、业务人员济济一堂，　与是企业文化推广的关键。很多企业花重金聘请咨询机构为企　业规划企业文化，到最后发现连精心提炼的口号都没能让员工　记住。企业文化要深入人心，需要通过日常的工作实践来落到　实处。ＥＲＰ系统作为需要全员参与的工程，正是管理层让员工　身体力行企业文化的绝佳载体。当前日益凸显的用工荒让企业　管理层苦思留人的方式。笔者认为薪酬留人、事业留人、情感留　人都离不开对员工的培训。培训提升了员工的技能和知识水　平，为将来事业发展、薪酬提高创造了必不可少的条件，培训也　让员工看到企业对他们的关心而不是简单的剩余价值榨取，产　生了归属感。ＥＲＰ系统的培训不仅是操作技能的提高，更是思　维模式的拓展，对个人素质的提高进而对企业管理都能产生有　效助益。ＥＲＰ既然是需要至上而下管理思想的融合才能有效运　行，那就需要对参与到ＥＲ．Ｐ系统中的人员进行培训。之前往往　只有ＥＲＰ项目小组的成员对该系统有较全面的了解，企业也只　希望投入培训经费培养几名系统管理专员，而其他系统参与者　只会使用自己需要完成的那一小部分操作，至于他完成这项操　作的目的、需要与系统其他哪些节点配合、对企业整体管理的　意义都不清楚，更别谈乐于使用、积极思考、提出改进建议了。　ＥＲ．Ｐ系统真正要成为全员参与的变革需要全员的培训、全员的　理解和积极参与，这也同样是推崇思想融合的企业文化建立的　过程。企业自身的培训能力不足，可以通过与院校合作，以ＥＲ．Ｐ　系统为核心教材，根据企业实际管理情况定制培训课程，较大　规模地培训员工，员工受训完就能直接运用于企业日常管理，　而不是像部分社会培训让人获得的仅是空洞的理论知识。校企　还可以联合ＥＲＰ厂商颁发资格认证证书，让员工不仅素质得到　提升，还能获得社会认可的证书，一举两得。　四、结束语　ＥＲ．Ｐ系统是管理思想和信息技术的结合，能有效提升企业　的管理水平。ＥＲ．Ｐ系统必须以成败论英雄，艰辛的实施过程需　要企业不断思索和实践，才能让企业花重金购入的ＥＲＰ系统物　有所值。　【参考文献】　川１夏远强、叶剑明：企业管理ＥＲ．Ｐ沙盘模拟教程［Ｍ］．电子工业　出版社．２００８．　［２】孙莲香：财务软件实用教程（用友ＥＲ．ＰＵ８．６２版）［Ｍ］．清华大　学出版社，２００８．　【３】吴中明：ＪＩＴ与ＥＲＰ比较研究Ⅱ】．中华会计网校会计文苑，２０１１　（２）．　《当代经济》２Ｏ１１年３月（下）　９７