商业企业应对“去中间化”的盈利模式分析——基于中间商的供应链转型视角
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来源：《新经济》 2017年第15期
王 正
（中国人民大学贸易经济系，北京市海淀区）
摘 要：随着互联网技术的发展，交易平台、信息处理、大数据分析系统的更新升级，生产流通领域中，制造商和消费者两端的直接对接成为可能，零售、批发企业作为中间商的生存空间受到挤压，“去中间化”在供应链中渐成趋势。应对互联网背景下的“去中间化”问题，中间商企业就要从供应链的整体视角出发进行转型，实现“再中间化”。本文回顾传统商业企业的盈利模式困境并分析其原因，明确中间商在供应链整合中扮演着重要的角色，从而肯定“再中间化”的价值，进一步从中间商的供应链转型视角探究现代商业企业新型、可持续的盈利模式。
关键词：去中间化； 中间商； 盈利模式；供应链转型
一、商业企业的盈利模式困境及原因分析
商业，是商品交换的发达形式，是发达的商品流通，本质在于有专门的人（于生产者之外的人）以专门的货币投资从事商品的买卖，显然商人在其中扮演了商品交换的中介角色，传统商业企业的主要利润来源于转售购买的“价差”。传统商业中，中间商的作用在于专业化分工基础上的高效流通，而制造商主导的供应链整合明显是“去中间化”的过程，反映出中间商的存在某种程度上成为了一种障碍，传统商业的盈利模式或许已不适应时代的发展。从供应链的视角看，批发商、零售商为代表的中间商企业因其不合理的盈利模式使整个流通渠道未能达到最优。
（一）商业企业的盈利模式困境
中间商的出现是适应社会化大生产对专业分工的需要，而随着经济社会的发展，原本追求规模效益的经营模式发生异化，不仅利润流失，盈利模式还缺乏可持续性，中间商的生存面临着极大的威胁。
1、批发商企业：过度分割的市场组织提高流通成本
近些年来，流通商原本在国内流通成本上的不断上升，反映了流通商的分工程度不够，工业自销系统的销售缺乏一定的经验，商业分销能力不够。此外，国内流通企业过度竞争，内部摩擦较大致使交易费用提高、流通效率下降。以批发市场为例，摊位的过度分割降低了组织化水平，显然，批发市场仅仅是一个商品的集散地，呈现出场地的概念却没有提供任何增值的服务。
2、零售商企业：食利型盈利模式弱化核心竞争力
在零售商方面，食利型盈利模式使得核心竞争力在不断弱化。众多零售商集中涌入市场导致零售商的生存风险放大，出于自身盈利稳定性的考虑，往往选择通道费盈利模式，品牌商在进驻时对其收取一定的进场费，通过保底倒扣抽成保证盈利的稳定性。而销售收入并不能即时
进入品牌生产商账户，原本商业中资金融通的功能未能很好地发挥出来。零售商在维持其最低盈利保障之余，还会利用所掌握的通道资源以店庆、店面装修、合同更新等名义向品牌商收取一定的费用，零供关系紧张，甚至出现势力对抗的局面。
此外，零售商还会倾向于选择大型知名品牌商，品牌商销售额的高低决定了零售商的盈利空间，以至于出现“千店一面”的现象。从商业的本质来看，零售商本应通过联系顾客为其提供商品服务完成商品的最终流通环节，实际上却演变成了“二房东”的角色。随着物质生活极大丰富，对最终消费者而言，产品的差异性更有可能成为其光顾一家商场的动因，显然“千店一面”了消费者的选择，无法成功吸引顾客。
3、制造商企业：主导供应链削弱中间商作用增加利润
传统商业中，基于规模经济效益带来的成本优势，制造商作为核心企业，往往选择推动式的供应链整合方式，其下游的批发商、零售商则发挥中介作用，将产品从生产领域转移到消费领域，中间商凭借其所承担的流通职能从中盈利。
近些年来，越来越多的大型制造商通常采取纵向一体化的方式，拓展经营业务，在企业内部建立自己的物流、销售组织使产品从生产者顺利到达最终消费者，追求更高的利润，对原有供应链当中部分中间商的生存造成一定的威胁；除此以外，他们还会将视线转至供应链中的
“软三元”，在拉动式管理模式中依据订单需求，实现生产的快速反应，进一步降低库存成本、风险，也削弱了中间商在供应链中发挥的作用。
（二）造成盈利模式困境的原因分析
1、中间商带来流通成本的增加是根本原因
造成当前商业中出现盈利模式困境的根本原因在于部分中间商的存在增加了流通成本，促使大型制造商越过中间商向下游整合供应链。
2、供应链由推向拉的转变加速“去中间化”
近些年来，企业在供应链管理模式中推行由推到拉的转变，即在已知消费者需求的情况下再进行快速反应生产，实现零库存、负库存，大大降低传统推式供应链“先生产、后销售”下销售不佳、供不应求的风险，在该种供应链整合方式下，制造商更有理由直接对接顾客以避免牛鞭效应带来的盈利水平下降，压缩中间商的生存空间，加速去中间化，给零售、批发企业等中间商带来盈利模式的困境。
3、互联网技术发展的推动
随着互联网技术的发展，线上交易支付平台为大众提供更多便利，一大批淘品牌涌现，对传统品牌零售商带来一定冲击，出现实体店与线上电商的对抗；信息处理、大数据分析系统成为现实，上游制造商通过整合供应链、及时了解消费者需求并得到反馈不再成为难题。
4、生活消费方式的转变
当然，现代消费者生活方式的转变同样不可忽略。移动互联网的高速发展，电子商务模式扩大了消费者选择产品的多样性，增强了消费购物的趣味性和体验性，网购对传统零售业提出严峻挑战。
5、传统生产流通模式弊病的影响
制造商生产出的产品经中间商的二次转运才能到达最终消费者，其中运输的迟缓以及带来的费用成本进一步影响企业的盈利。在“制造商—中间商—消费者”的传统生产流通模式下，制造商对消费者的需求反应较为缓慢，带来的滞后问题使得消费者可能无法完全接受其产品。
二、供应链整合过程中中间商的地位
探索中间商应对“去中间化”的盈利模式，除了要厘清目前盈利模式的困境之外，还必须明确中间商在供应链整合的过程中不可替代的作用。
从商品的流通渠道方面考虑，对于“小规模生产+小规模零星消费”和“大规模集中生产+ 大规模集中消费”的生产消费组合特征而言，显然直接的流通渠道即产销合一似乎更有效；但对于集中、分散不匹配或均是分散的生产、消费组合则需要一个的拥有中间商的间接流通渠道，通过专业化的整合集散配送，保证流通效率。
就商品属性而言，日用品、小型、对技术要求低的商品更需要中间商的介入，制造商往往难以也没有必要去整合；就市场属性而言，消费品市场区别与生产资料和服务市场，零售商在消费品市场中充当营销的角色，更好地推广商品，带来人性化、独特的购物体验，而消费者数量多、购买力水平高、消费需求升级的市场对这种零售商的需求更为强烈。
此外，从生产性的角度考虑，在生产力水平大大提高，市场流通规模扩大，显然宽而长的流通渠道才能容纳一定的规模，于是便需要拥有经验和能力的中间商在其中承担分销的角色。
因此，中间商在供应链整合过程中并非简单地成为“宰割”“取缔”的对象，中间商同样在其中发挥着重要的作用。就多种情形而言，中间商的缺乏在某种程度上甚至会产生不必要的成本，显然，仅仅在制造商身上挖掘供应链整合的可能是不够的，整个流通渠道中各级企业均应在供应链整合中扮演一定的角色。
三、现代商业企业突破盈利模式的转型
“去中间化”的实质是为了通过整合供应链以最少的成本把产品从生产者领域转移到消费者领域，而流通渠道的优化不应仅纠结于中间商的去留，更需要从供应链的视角，使整个供应链过程中的商流、物流、资金流、信息流得到高效率运作，把合适的产品、以合理的价格合时地送到消费者手中。原有的供应链上下游之间很大程度上是竞争的关系，而基于段落供应链的思路，在供应、生产、流通段落确立核心企业，向上下游整合优质资源，提供增值服务，主导整个供应链的运作。传统商业的转型方向应明确各段落间更多的是合作的关系而非排他性竞争关系，需要通过建立默契的战略联盟共生发展。
批发商主导供应链是对传统意义上中间商职能的回归，也是“再中间化”的主要探索。对于批发段落中的核心企业来说应该明确自身分工定位，提供充分的信息，建立能够保证质量、效率的交易平台。以北京朝批商贸为例，其共同配送的业务模式就是在供应链管理中充分整合社会资源的典型。北京朝批既是产品代理商，又是第三方物流公司，通过为京郊1000 余家门店提供小批量、多批次的配送服务实现了集约化、规模化运作。当全社会的零售主体将其库存加以集中、有组织地进行物流的共同仓储、配送，最大限度地提高物流资源的效率，同时也去除多余的交错运输、缓解交通压力，产生社会效益。
对于零售商来说，在拉式供应链管理模式下，快速反应往往是关键。在零售商主导的供应链中，通过向上游逆向整合，重构零售组织从而约束制造商实现敏捷制造。零售制造商就是其中一种形态，作为零售商主导制造商的虚拟组织，将产品分解为不同的模块，在总体预测的基础上，先生产通用模块再根据订单对模块进行组合从而满足多样化的需求。此外，以ZARA 为
代表的零售商以自营的方式建立自有品牌，对顾客需求有较高的敏感度，同时延后生产，进一步提升商品的价值。就我国零售发展现状而言，还应着力打造一批业务精良的买手团队，引入国外领先自营品牌百货，尝试同联营相结合。而互联网高速发展的时代下，面对电子商务，实体商业企业也应在审慎自身定位前提下积极“触网”，利用互联网平台为顾客提供独特的购物体验，采取O2O 模式，将消费者从线上引流至线下实体店，提高客流量。
总体而言，传统商业中联营为代表的租金型盈利模式只能为企业带来微利，而以零售制造为代表的供应链型盈利模式和“有声望的代理人”为典型的佣金型盈利模式得以彼此补充，整个商业社会应当遍布多种业态的零售企业，实现产品服务的差异化。在供应链的视角下，无论是中间商还是供应链中的其他节点企业，都应在自身发展过程中融入合作的思维，围绕专业化的核心企业，建立默契的契约关系从而实现可持续性的盈利。
作者简介：
王正，男，中国人民大学商学院贸易经济系2014级本科生