本章学习掌握要点：
◆ 管理沟通在组织中的基本作用和所承担的功能 ◆ 组织沟通中的正式渠道和非正式渠道 ◆ 组织内、外部几种主要的沟通方式
◆ 各种管理学派思想对人和组织的基本看法
◆ 知识经济背景下组织沟通模式的现代理论及发展趋势
你完全可以想象如果缺少沟通，组织里会发生什么：组织将陷入瘫痪，变得毫无作为。缺少沟通的组织，犹如无声电影，滑稽可笑；缺少沟通的组织，犹如太空因为没有空气而没有声音，死寂可怕。而正是沟通，犹如画龙点睛，神来之笔，使组织顿生灵气，变得生机勃勃。
简单地说，组织沟通是指发生在组织环境中的人际沟通。因为，说到底，在组织沟通中，仍然是人们在相互进行沟通，而不是组织本身。
组织沟通不同于一般意义上的人际沟通。其一，组织沟通有明确的目的，其目的是影响另一个人的行为，使之与实现组织的整体目的相符，并最终实现公司目标。这种行为的改变包括：增加了知识、态度的改变或行为的变化。其二，组织沟通的活动是按照预先设定的方式，沿着既定的轨道、方向、顺序进行，作为一种日常管理活动而发生的。其三，组织沟通与公司的规模有关。即公司规模越大，其组织沟通越规范，组织沟通过程越长；公司规模越小，其组织沟通相对来讲越不完全依赖于正式的、规范的沟通体系和顺序，组织沟通过程越短，沟通效果越容易控制。最后，组织沟通活动作为管理的一项日常功能，组织对信息传送者有一定的约束，管理者必须为自己的沟通行为负责，并确保实现沟通目的。 第一节 组织中的信息沟通职能 从前面章节的详细论述中，我们可以认识到管理沟通是企业整体系统中不可或缺的重要的子系统。因此，从总体上来讲，管理沟通在一个组织的运营体系中发挥了重要的作用。 一、管理沟通的基本作用 (一)降低经营模糊性
企业经营的原动力是赢利。有效管理则是企业不断发展壮大的必然保证，而有效管理需要完善、高效的沟通网络体系保驾护航。因为太多的因素会诱发组织内部模糊和不确定性的产生，稍纵即逝的信息、突如其来的变化、变幻莫测的环境，这些都可能造成公司在一个极其模糊的状况下做出决策。这种不确定性是不可避免的，是组织与生俱来的，健全、完备、高效的沟通网络可以降低这种固有的模糊性。 (二)实现有效管理
有效沟通能力是企业成功实施管理的关键。所有重要的管理职能的履行完全依赖于管理者和下属间进行的有效沟通。在做出重要决策前，管理者有必要从公司各部门人员处获得信息，然后将最终决策反馈给下属，以执行决策。为了激励员工，管理者需要和员工一起设立目标，并指导他们如何正确执行职责。为了进行有效的业绩评估，管理者需要给员工提供有关他们工作的反馈，并解释评估的依据。 (三)满足员工对信息的需要
马斯洛需要层次理论为管理人员更好地了解并关注员工的行为提供了基础。在当今社会中，我们必须进一步发展对人类需要的认识，才能更好地应对管理中的新问题。研究表明，21世纪的雇员越来越多地表示出愿意了解有关公司的发展方向和运营状况方面的信息。与人需要空气、水等基础生存物质一样，人对信息的需求也日趋迫切，尽管不同的人对信息内容的需求表现出很大的差异性。有的人关心与工作相关的信息，他们想弄明白他们工作的性
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质是什么，怎样做好本职工作，怎样与其他相关领域的人合作，他们的工作对组织实现总体目标起到怎样的作用；有的人则更关心企业的发展与未来。但不管对信息内容的需要如何，今天的员工都需要了解更多有关企业的各类信息。这种对信息的需求只有通过组织内发达畅通的沟通渠道来实现。如果沟通的需要不能通过正式渠道得到满足，它必然会通过非正式渠道得到满足。如果忽略这一点，或不能充分认识这一点，可能会给管理工作带来隐患。 (四)构建工作关系
高效的组织鼓励并帮助建立内部员工与员工、员工与工作的关系。因工作而结成的关系在许多方面影响员工的工作表现。而良好的沟通渠道可以有助于留住积极向上的员工，构建和维持员工与工作的关系。这对于更好地激励员工，提高员工的绩效无疑会产生正面的效用。 二、组织沟通的功能 (一)组织对内沟通的功能 1．管理沟通是润滑剂
由于员工的个性、价值观、生活经历等方面的差异，个体之间难免会有磕磕碰碰，产生矛盾冲突。通过管理沟通，使员工懂得尊重对方和自己，不仅了解自己的需要和愿望，也能通过换位思考，彼此理解，建立信任、融洽的工作关系。 2．管理沟通是黏合剂
管理沟通又是黏合剂，将组织中的个体聚集在一起，将个体与组织黏合在一起，使组织中的员工在公司的发展蓝图中描绘自己的理想，或在构建自身的人生道路中促进公司的发展，同时紧密与其他个体协调合作，在实现公司的愿景的努力和工作中，追求个人的理想和人生价值。
3．管理沟通是催化剂
通过管理沟通可以激发员工的士气，引导员工发挥潜能，施展才华。研究表明，一些规模中等、制度健全的公司，其员工平均只将15%的潜力施展在其工作之中。主要原因是员工不清楚组织发展的目标，以及组织目标与个人目标的关系。而良好的管理沟通可以通过上司与下属、员工与员工的沟通和交流，增进对组织目标、愿景的了解和理解，从而激发员工内在的潜力和潜能，众志成城，实现公司目标。 (二)组织对外沟通的功能 1．协调组织间的关系
组织与外部沟通并形成信息流，伴随信息流的是物质流、资金流和人才流，最终协调组织间关系。林和范·德·维恩提出了发展和维持组织间合作关系(IORs)的模式。
组织间的关系伴随沟通行为。在协调阶段，包括正式的协商和非正式的意向，作为各方代理人会试图确定“与交易相联系的不确定性、各方将扮演角色的性质以及对方的可信度等问题”。在承诺阶段，各方对在今后合作关系中的互动的义务与规则达成一致。在执行阶段，组织各方履行协议的内容，完成组织之间的互动。
在这个过程中，主要有信息的交流，这是指组织之间象征性符号资源的流动，在信息流的同时，伴有知识的流动，可见，只有通过沟通，才能体现组织的动态性、开放性，否则组织就没有相对于其他组织和环境的存在。 2．创立和维护组织形象 希思认为，“公司竭力对环境施加影响，而不只是适应环境。它们希望通过自身的存在与言行来塑造环境”。①这种环境的改造常常包括创立和维护组织形象。建立积极有益的组织形象，对于改善企业与供应商、合作企业、顾客、的关系都有积极作用。
在企业发展的过程中，良好组织形象的塑造，从经济学角度来看，可以减少企业合作中的搜寻和信息成本，减少保障的成本，通过对企业生产经营总体成本的降低，达到市场的有效资源配置。形成企业形象，就是把企业的理念、目标、文化的信息透露出去，减少企业与
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外界的信息不对称。 3．为顾客提供服务 在竞争激烈、顾客决定企业生存的情况下，企业最普遍也是最重要的外部沟通功能就是为组织的客户提供服务交流活动。特别是对于企业来说，只有与顾客关联，才能体现企业价值，而与顾客的关联则离不开沟通。对于服务型企业、服务性沟通，如咨询、诊断、指导等都是企业行为的体现，只有与顾客沟通才能体现自己的价值。 4．信息获取和知识获得
对于信息获得功能，我们前面已经论述过。对于学习和获取知识，美国学者托马斯等认为，与企业外部沟通的过程，即是从外部获得知识的过程。正如一些学者认为的“经济变成了网络体系„„它所创立的是一个网络体系，在此社会中处理和应用知识的机会和能力以及强化学习的关系，决定了个人的企业的社会经济关系”。 第二节 组织沟通渠道
所谓沟通渠道，是指信息在沟通时流动的通道，这些流动的通道可以分为两种：正式通道和非正式通道。正式沟通是通过组织的正式结构或层次系统这些正式通道进行的，非正式沟通则是通过正式系统以外的途径即非正式通道来进行的。在组织中，正式通道和非正式通道是同时存在的，管理者应该有效地利用这两种通道来提高组织沟通的效率。 一、正式沟通
正式沟通指由组织内部明确的规章制度所规定的沟通方式，它和组织的结构息息相关，主要包括按正式组织系统发布的命令、指示、文件，组织召开的正式会议，组织正式颁布的法令、规章、手册、简报、通知、公告，组织内部上、下级之间和同事之间因工作需要而进行的正式接触。按照信息的流向可以分为上行沟通、下行沟通和平行沟通三种形式。 (一)上行沟通
上行沟通是指在组织中，信息从较低的层次流向较高的层次的一种沟通。主要是下属依照规定向上级提出正式的书面或口头报告。除此之外，许多机构还采取某些措施以鼓励上行沟通，例如，态度调查、征求意见座谈会、意见箱等。如果没有上行沟通，管理者就不可能了解职工的需要，也可能不知道自己下的指示或命令正确与否，因此上行沟通十分重要。 (二)下行沟通
下行沟通指在组织中，信息从较高的层次流向较低层次的一种沟通，许多人认为下行沟通就是从管理人员流向操作工人的沟通，其实不然，很多下行沟通都是发生在管理层内部的。下行沟通是传统组织中最主要的沟通流向。一般以命令方式传达上级组织或其上级所决定的、计划、规划之类的信息。例如生产副总经理可能指示车间经理加紧制造一种新产品，依次地，车间经理向主管人做出详细指示，主管人以此为依据指示生产工人。 (三)平行沟通
平行沟通包括横向沟通和斜向沟通。所谓横向沟通是指在组织中，同一层次的不同部门之间的沟通。而所谓斜向沟通是指信息在不同层次的不同部门之间流动时的沟通。不少管理心理学家认为，对于一位管理者来说，运用横向沟通和斜向沟通是错误的，因为这样会破坏统一的指挥。但在现实中，各种组织仍广泛地存在横向沟通和斜向沟通，因为事实证明它们有助于提高效率。这两种沟通都跨越了不同部门、脱离了正式的指挥系统，但只要在进行沟通前先得到直接领导者的允许并在沟通后把任何值得肯定的结果及时向直接领导汇报，这种沟通便是值得积极提倡的。 二、非正式沟通
正式沟通的优点是沟通效果好，比较严肃而且约束力强，易于保密，可以使信息沟通保持权威性。重要消息和文件传递组织的决策等一般都采取这种形式。但它沟通速度慢，很刻板，易于使信息失真，因此组织为顺利进行工作，必须要依赖非正式沟通以弥补正式沟通的
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不足。
非正式沟通是一类以社会关系为基础，与组织内部明确的规章制度无关的沟通方式。它的沟通对象、时间及内容等各方面都是未经计划和难以辨别的。因为非正式组织是由于组织成员的感情和动机上的需要而形成的，所以其沟通渠道是组织内的各种社会关系，这种社会关系超越了部门、单位及层次。非正式渠道不是由管理者建立的，所以管理者往往很难控制。非正式渠道元所谓好坏，主要在于管理者如何运用。在相当程度上，非正式沟通是形成良好组织氛围的必要条件，相比较而言，这种沟通有较大的弹性，可以是横向的和斜向的，而且速度很快。
在很多情况下来自非正式沟通的信息反而易于获得接收者的重视。由于这种沟通一般是以口头方式进行的，不留证据、不负责任，有许多在正式沟通中不便于传递的信息却可以在非正式沟通中传递。
非正式沟通往往起源于人们爱好闲聊的特性，闲聊时的信息被称为传闻或小道消息(并非谣言)。根据专家的研究，组织中80%的小道消息是正确的。但组织并不能过分地依赖这种非正式沟通途径，因为这种信息遭到歪曲或发生错误的可能性较大，而且往往无从考证，尤其是与职工个人问题紧密相连时(如晋升、待遇、改组等)，常常会发生所谓的“谣言”，这种谣言的散布对组织往往会造成较大的麻烦。
非正式沟通往往具有如下一些特征：(1)非正式沟通的信息往往不是完整的，有些是牵强附会的，因此无规律可循；(2)非正式沟通主要是有关感情或情绪的问题，虽然有些也和工作有关，但常常也会带上感情的色彩；(3)非正式沟通的表现形式具有多变性和动态性，因此它传递的信息不但随个体的差异而变化，而且也会随环境的变化而变化；(4)非正式沟通并不需要遵循组织结构原则，因此传递有时较快，而且一旦这种信息与其本人或亲朋好友有关，则传递得更快；(5)非正式沟通大多数在无意中进行，其传递信息的内容也无限定，在任何时间和任何地点都可能发生。 三、非正式沟通的作用
非正式沟通指正式组织途径以外的信息流通程序，具体来说，它有如下作用： 满足职工情感方面的需要。非正式沟通的产生可以说是人们天生的需求。例如人们出于安全感的需求，乐于去刺探或传播有关人事调动或机构改革之类的消息；而好友之间的彼此交流和沟通则意味着相互的关心和友谊的增进，借此更可以获得社会需求的满足。 弥补正式沟通的不足。组织中的管理者为了某些特殊的目的，往往不便于通过正式渠道传播信息，此时非正式渠道便发挥其作用。
了解职工真正的心理倾向与需要。通过正式的渠道，员工心中存有戒备，不便于透露其真实的想法，而通过非正式渠道，便可以在很大程度上克服这个问题。 减轻管理者的沟通压力，以及防止某些管理者滥用正式沟通，有效防止正式沟通中的信息“过滤”现象。
非正式沟通的优点是沟通不拘泥于形式，直接明了，速度很快，容易及时了解正式沟通难以提供的内幕新闻。其缺点是难以控制，传递的信息不确切，容易失真，而且可能导致小集体、小圈子，影响组织的凝聚力和人心稳定。所以主管者应该予以充分注意，以杜绝起消极作用的小道消息，并利用非正式沟通为组织目标服务。 第三节 组织沟通方式
所谓组织沟通方式，指的是组织沟通所采取的具体方法和手段，有时也称为沟通方法。组织在沟通的过程中，可选择的方式有许多种，即使在同一沟通过程中，也可以组合多种方法或者不断变换方式方法。组织对外沟通可采用的方式有广告、谈判、游说、公关等多种方法。在组织内部的沟通中，也有指示与汇报、会议与个别交流、书面、口头、语言和非语言沟通等多种方式。
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一、组织内部的沟通方式 (一)指示与汇报
指示是上级指导下级工作，传达上级决策经常采用的一种下行沟通方式，它可以使一个项目启动、童改或终止。而汇报则是下级在总结工作、反映情况、提出建议时进行的一种上行沟通方式。
提示一般是通过正式渠道进行的，具有权威性、强制性等特点。提示可以具体分为书面提示和口头提示、一般提示和具体提示、正式提示和非正式提示等。在决定提示是书面的还是口头的时候，应考虑的问题是：上、下级之间关系的信任程度和持久性以及避免指示的重复等。如果上、下级之间信任程度较高，持久性好，则采用口头指示和通知即可。对于重要的决议或命令，为了避免司法上的争执和增加其权威程度，或是为了对所有有关人员宣布一项特定的任务，则应该用书面指示。
汇报则多是下级向上反映情况、提出设想、汇报思想而经常采用的一种沟通方式。汇报也可分为书面汇报、口头汇报、专题汇报或一般性汇报、非常正规的汇报或较为随意的汇报。有些汇报不仅要用书面的形式，而且还要加上口头的方式，如的工作报告等。有些汇报则只需要书面的或口头的。不同的组织，其对于汇报方式的规定是不同的。 (二)会议与个别交流
组织沟通的本质是组织成员间交流思想、情感或交换信息。采取开会的方式，就是提供交流的场所和机会。个别交谈则是指组织成员之间采用正式或非正式的形式，进行个别交谈，以交流思想和情感，或征询谈话对象对组织中存在的问题和缺陷的看法，或对其他员工的看法和意见等。相比较而言，会议这种沟通方式具有如下一些特点：
会议可以集思广益，与会者在意见的交流过程中可以获得一种满足，在意见交流后，也会产生一种共同的见解、价值观念和行动指南，而且还可以密切相互之间的关系。 会议可以使人们了解决策的过程，从而更加竭尽全力地去执行会议的决议。 通过会议，可能发现人们所未曾注意到的问题并加以认真研究和解决。而个别交谈则具有无拘无束、双方都感到亲切并且相互信任的优点。这对双方统一思想，认清目标，体会各自的责任和义务都有很大的好处，而且在个别交谈中，人们往往愿意表露真实思想，提出有些不便于在会议场所提出的问题和意见，从而使沟通双方在认识、见解等方面更加容易取得一致。
(三)内部刊物与宣传告示栏 对于许多规模较庞大的组织，各成员间很难坐到一起召开会议，也难以通过个别交谈进行沟通，那么内部刊物就是一种较好的替代方式。一般的组织都有内部刊物。内部刊物主要是反映组织最近的动向、重大事情以及一些提醒成员、激励成员的内容。不同的组织，内部刊物的形式、周期、反映的内容差异很大，所以沟通的效果也就千差万别了。 宣传告示栏则是另外一种类型的沟通方式，我们可以发现，许多组织在其公众场合都有海报栏、信息栏。这是一种非常有效的组织沟通方式。它具有成本低、沟通面广、沟通较为准确和迅速的优点。
随着技术的飞速发展，公共宣传告示栏已向无形化转变，如BBS公告牌、计算机网络等。而且内部刊物也在向这种无形化的方面转变，其类似的方式有组织内的有线电视、组织内的网络通告等。 (四)培训
培训是组织和员工发展的重要途径。所谓培训就是教育一个组织的成员在他们的工作中更熟练地运用工作技能、知识及组织文化的过程。随着外部环境的变化以及组织所承担的任务变得越来越复杂，员工通过培训来获取和更新知识及技能变得越来越不可或缺，培训已经成为一个组织进行群体认同以及工作整合的重要组成部分。因此，培训也就是大量信息沟通
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的过程，是信息聚合的过程。
一般认为，每个培训项目都具备四个因素：即受训人员、课程设置、预期短期目标和预期长期目标。这四个因素之间的关系为：受训者即为被选择来参加学习的组织成员；课程设置就是一次培训活动的内容及议题。同时，绝大多数组织培训项目都有其改变受训者态度的短期目标，或使受训者很快能掌握运用某项技能的短期目标。另外，通过培训活动也会达到其他的目的，如改善组织的社会气氛及文化行为，以便增进对组织目标的理解。从理论上讲，任何培训项目的主要目标都是要改善工作环境的整个运行机制，这就促使培训必须考虑长期的目标。
(五)意见箱与投诉站
意见箱是最常见的保障上行沟通的途径之一。促进意见箱产生的最初动机是为了提高产品的质量、提高生产效率，管理者相信一线员工肯定对此有独到且有效的见解。收集生产建议的意见箱后来渐渐演变成收集员工反馈的渠道，至此倾听员工心声的上行渠道渐具雏形了。为了鼓励那些敢于提出创新见解的人不断开动脑筋，让组织分享群众无穷的智慧，还可设立相应的鼓励体系。当然，真正奖励员工的其实不仅是奖金，还有员工所得到的心理上的回馈即参与感、成就感的满足。
当然，通过严密层级的组织沟通，一个好的建议必然带来双方皆大欢喜的结局，但倘若建议被否决，就难免产生问题，员工可能会心存怨恨，士气受挫。另外一个可能的问题则是，提出好建议的员工可能被他的顶头上司怀恨在心，双方关系可能出现危机。所以，设立意见箱可以避免沟通中的“过滤”、“扭曲”等现象而使员工的思想传递受阻，以便高层领导能够直接收到下层传来的信息。另外，当下级的正当权益得不到有效的保护，而通过沟通来解决又失败时，往往可以通过企业内部的投诉站来加以协调。
尽管问题不可避免，但大多数实践证明，管理人员认为上行沟通利大于弊，感到很有必要建立这么一个通道。
(六)领导见面会与群众座谈会
在组织中还有一种比较重要的沟通方式，便是定期的领导见面会和不定期的群众座谈会。领导见面会是让那些有思想、有建议的员工有机会直接与主管领导沟通，一般情况下，是由于员工的意见经过多次正常途径的沟通仍未得到有效回复。群众座谈会则是在管理者觉得有必要获得第一手关于员工真实思想、情感的资料，而又担心通过中间渠道会使信息失真时采取的一种领导与员工直接沟通的方法。与领导见面会相比，群众座谈会是由上而下发起的，上级领导是沟通的主动方，而领导见面会则是应下层的要求而进行的沟通。
在座谈会上，员工可以提出该部门里的某些问题和建议，因为这未必要牵涉到个人，因此员工可以畅所欲言。这种座谈会要持续定期举行，比如每个月一次，每季度一次。同时，为确保座谈会上轻松、愉快、畅所欲言的气氛，要注意：(1)最好在一种非正式的气氛下召开会议，因此，多选在工作时间之余，并辅以果品、饮料；(2)由一位能言善道、会活跃气氛的人员主持会议，以起到润滑作用；(3)尽管会议不员工就何类问题发表意见，但仍有必要引导员工就某些话题展开讨论，以激励员工，并避免会议转变成恶意的声讨会。 除了这里所列出的几种沟通方式之外，组织的沟通方式还有许多种，如讲座、郊游、联谊会、聚餐等各种正式或非正式的沟通方式，这里不再一一详谈。 二、组织外部的沟通方式 (一)与消费者沟通的方式
顾客是企业最重要的外部公众。以优质的产品和服务赢得顾客的满意，是企业生存发展的基础，也是使企业价值得以体现的根本所在。企业与顾客几乎时时刻刻在进行沟通，企业的产品和服务则是企业与顾客沟通的基本载体，企业需要经过不断地调查以明确顾客利益之所在，同时要随时检验自己是否做到了与顾客的充分沟通。最后，企业还需掌握与顾客沟通
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的方法，提高沟通的效果。企业与顾客沟通的方式大致包括： 1．提供优质产品和服务 对于许多顾客而言，他们与企业的惟一接触就是他们购买了企业的产品和服务，企业的产品和服务就成了传达企业信息的惟一工具和载体。因此，提供优质产品和服务是企业与顾客沟通的根本所在。
企业提供的产品是供顾客使用的，因而质量的标准应由用户认定，而非生产者自己来给自己打分。企业应当根据顾客的需求和建议去制造产品，而不是根据自己的主观判断。通过无形的服务传达给顾客的关于企业的信息甚至比有形的产品所能传达的还要多。优质的服务，往往能为企业赢得永久的顾客。并形成“1：300”的正面宣传效果，从而提高企业形象。 2．直接接触沟通
当今，在企业管理中存在的一个重大问题是，管理者高高在上，脱离了基层人员，脱离了顾客，从而也就脱离了发现问题和创新的源泉。他们被成堆的数据报表、无休止的会议所纠缠，而企业经营状况却并没有改善。与顾客直接接触沟通，就是要不拘泥于形式，通过各种可能的渠道、方式与顾客直接地、不断地保持沟通联系，它不仅是留住顾客的绝妙办法，而且是企业不断创新、改进老产品、推出新产品的源泉。 苹果计算机公司的操作系统软件的主要构思者约翰·库奇在编写该软件的两年中，每个周末至少有一天，经常是两天，在父亲经营的一个计算机商店工作，顶班站柜台，而且还不道明身份。他由此了解到一般初次上机操作者及颇有经验的使用者经受的种种担忧和失望。该操作系统在“方便用户”方面的突破正是来源于此。从此，苹果计算机公司的全体高级职员主动提出，经常安排一定的时间聆听用户通过免费号码打来的电话。深入接触顾客，倾听顾客的意见，建立与顾客畅通的沟通渠道，有时会给企业带来意想不到的收获。 3．给顾客打电话
在这个越来越商品化的社会环境中，打电话这些细小而富有人情味的接触大大有助于巩固与顾客的关系。美国多米诺馅饼公司的最高负责人之一菲尔·布雷斯勒，将其大部分成功归因于每周打电话给100位顾客。他主张把给顾客打电话放在比商店晚上会计结账更为重要的地位。他这样说：“没有顾客会因为我们晚间结账时发现成绩显著而来买我们的馅饼。”美国IBM公司也非常青睐打电话，经常利用电话与顾客联络，加深感情。 4．充分利用信函
先看一个美国珀杜农场对待顾客意见的实例。有位顾客曾买了一只珀杜农场出售的肉鸡，回到家里发现这只鸡干瘪而且不干净。他把鸡拿回店里，当场退了钱。然后，他决定写信给弗兰克·珀杜先生(从电视广告里知道的地址)，很快他就收到了弗兰克的复函，信中不仅一再表示歉意，并附寄一张可领取一只肉鸡的赠券，同时还向他提了一连串具体的问题，请他协助回答，以确保今后不再发生类似的事件。这些问题是：他在哪里买的鸡?什么时间买的?具体说说有什么问题?他认为问题出在哪里?他把鸡退回时，商店服务人员是怎么处理的?„„两天后，珀杜肉鸡公司的一位经理打电话来问他，信收到了吗?问题都妥善解决了吗?同时还问了一些具体问题。那位顾客表示，今后他将是珀杜公司的忠实顾客。
如果顾客只是退了钱，或接到一个电话，而没有收到回信，那么他就可能不会成为该公司忠实的顾客。信件是更加正规和庄重的沟通方式，是一个电话所不能比拟的，特别是管理者的亲笔信。注重顾客的每一封来信，同时慎重地予以回信，这是一个与顾客沟通、建立长期稳定关系的绝佳机会。 5．顾客调查
顾客调查是企业与顾客沟通的基本内容，通过调查，有助于把握顾客需求的现状及变化趋势，从而采取相应的措施以达到更高程度的顾客满意水平。顾客满意调查的方法包括： (1)问卷调查。顾客满意调查的办法多种多样，其具体运用视调查对象与调查目的而定。
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其中又以问卷调查为最基本的方法。通常对于比较明确的顾客，即在能够具体掌握顾客资料的情况下，只要使用印刷好的问题和备选答案进行问卷调查就可以了。
(2)样本调查。对于不确定的研究，即没有顾客资料时，可利用大量样本法进行调查。没有顾客资料的情况多是消费品，特别是日用消费品。由于被调查者都有使用该种商品或服务的体验，因此随机选取大量样本，请对方回答使用过的多家公司的产品的满意程度，这样就不但可获得顾客对自己公司满意度的资料，同时还可获得顾客对其他公司满意度的资料，从而能够满足某些企业试图与其他公司进行比较的调查需要。
(3)聘请专职调查员。在大量取样的调查方式难以进行的情况下，例如出租车行业的调查，可以聘请外部人员作为本企业的特别调查员，由那些不属于企业内部的调查员，站在客观、公正的立场来进行调查。
(4)试用。企业从目标顾客群中按一定标准选出具有典型代表性的潜在顾客，让他们试用本企业的商品及服务，并从顾客(消费者)角度对其进行评价。通过这种方式，企业也能掌握顾客对企业商品及服务的可能感受。
(5)调查顾客潜在意见的特殊方法。一般的调查，往往仅限于发现顾客显现的意见及需求。要进一步探寻顾客潜在的意见，还需要采取一些特殊的方法，这些方法包括：设立专门的咨询柜台，了解顾客的迫切期待与愿望；从日常与顾客的交谈中，努力搜寻可供参考的线索；同时并用多种方法，将所得结果交叉整理，系统分析；当顾客从同行业的其他公司转移到本公司，或从本公司流失或正要流失时，要再三询问他们移动的原因，以便找出问题的根本原因。
(6)广告。广告是组织通过报纸、广播、电视等媒介有计划地发布组织信息的方法。在媒介发达的今天，广告方式正被广泛采用。
(7)公关。公关作为组织对外沟通的一种最基本、最重要的方式，是组织处理好与顾客、供应者、经销者以及社区、和新闻界关系的基本方法。主要通过开展一些诸如公关事件策划、社会调查、控制、制造新闻、公关广告等活动，塑造企业完美形象，使企业与公众及社会环境相互适应，共同发展。
(8)知识沟通工具应用。由于现代知识型企业中客户和市场的细分加剧，甚至要面对每个个体的顾客都要进行处理的状况，因此，如何在瞬息万变的市场中留住客户，争取新客户，并与客户进行知识交换，不能再依靠传统的人与人的手工操作式的顾客管理方法。虽然，在此过程中也应用了E—mail、传真、电话，但容易产生大量重复性的工作和信息错误，使信息因零散性和不集成而丢失。
对此，企业在与市场和消费者的沟通中，应广泛应用知识沟通的工具，如目前的客户关系管理系统(Customer Relationship Management，CRM)。该系统既为一种解决方案，也是一套人机交互系统，·如采用企业信息门户(Enterprise Information Portul，EIP)，可以将顾客与企业的信息知识系统进行互联，企业可以释放存储在内部和外部的各种信息，让客户们能够从单一渠道访问其所需的个人化信息。客户们可利用这些个人化信息做出合理的业务决策，并执行这些决策，同时发现做出类似决策的其他人并和他们取得联系。
通过知识信息沟通工具，可以由单向查询到信息互动；使客户知识规范化处理；客户的主动参与；善于创造和引导顾客的沟通。 (二)企业与上、下游企业沟通的方式
在现代变幻莫测的市场环境中，与上、下游企业紧密沟通、联合求发展几乎是企业竞争制胜的惟一选择。试想，如果供应商不能及时地提供质量合格的原材料或半成品，企业的生产经营就不可能稳定进行；如果经销商不能充分发挥其在企业与顾客之间的桥梁作用，那么再精良的产品也只能是一堆废物。企业与上、下游企业沟通的方法包括： 1．建立电子通信网络
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充分利用现代通信设施，建立企业与供应商、经销商之间的有效沟通与联络。电子数据交换能达到缩短订货与交货的时间、提高服务水平、减少存货短缺状态、改进有关经营、宣传和价格变化以及产品可供性等方面的信息交流、降低存货费用、增加订货、装运以及接货的准确性以及节省劳务费用等效果。 随着计算机与通信技术的迅猛发展，电子通信网络在改善企业与上、下游企业之间的沟通方面所起的作用已越来越大，越来越受到各大企业的青睐。 2．互派人员、参与彼此的重大决策
对紧密型合作的上、下游企业，公司要采取重大举措时，应邀请对方参与，至少要尽早让对方获悉，这样可以减少许多猜疑、不信任感与误会。 3．给对方人员提供培训机会 许多成功企业的经验是，对经销商的有关业务人员进行培训，因为他们才是真正地直接和最终顾客打交道的人员，如果缺乏必要的产品知识就难以成功地推销给顾客。此外，通过培训，还可以贯彻公司的某些与企业文化，提升企业的形象，对供应商的技术人员，同样有必要对他们进行培训。 4．深入实际，解决问题
只有深入对方实际，才能获取第一手的准确信息，更好地解决问题。马克斯一斯比潘塞公司的一位高层经理谈道：“我和每一位高级经理人员(大约25人)定下一条死规矩：每年至少走访40个供应商。”
通用电气公司的总裁杰克·韦尔奇讲述了一个如何与供应商解决问题的故事。他们从供应商得到的螺钉质量并不理想，螺栓会穿过螺帽，刮伤产品，甚至刺伤人体——有位工人就因此而缝了18针。大家一味抱怨，却不去与供应商一起去解决问题。后来一位叫吉米的年轻管理员提出，主要问题与螺钉切入深度以及螺钉的形状有关，并要求把这些问题告诉供应商。当时总裁杰克。韦尔奇马上租了一架飞机，带着吉米和其他人员一起到这家位于弗吉尼亚州的螺钉工厂，携手很快就把问题解决了。 5．增加信息交流
通过庆祝活动等保持企业与合作伙伴间经常性的人员互访，增进感情和了解，改善工作关系，增加信息交流的机会。 6．商务谈判
当组织与其他组织需要进行合作时，往往要相互摸清底细，并且相互交流自己的各种目的、需求，以便能够使合作对双方均有所收获。而这一切信息的交换在很大程度上都是通过商务谈判这种沟通方式来完成的。美国谈判学会会长杰勒德．卜·尼伦伯格认为，谈判是人们改变相互沟通的一种行为。
(三)企业与新闻媒体沟通的方式
可供企业利用的大众沟通媒体有：报纸、杂志、行业刊物、广播、电视、书籍，还有以惊人速度膨胀的国际互联网(Internet)。
新闻媒体是企业同一般公众进行沟通的最经济和最有效的沟通渠道之一。对企业而言，新闻媒体兼具双重重要意义：一方面，新闻媒体是有效的传播工具，通过它可以与各种各样的公众进行沟通，树立企业良好的形象，实现企业的目标；另一方面，新闻媒体又是企业非常重要的一类沟通对象，因为新闻媒体对社会有很大的影响力。企业与新闻媒体沟通的方式包括：
1．新闻发布
新闻发布是由企业将一个新闻事件送往新闻媒体，新闻事件以新闻故事为题材写成。新闻发布是企业与新闻媒体沟通的基本方式之一，它能使关于企业的一则新闻报道，同时为多家新闻媒体所知，并进而扩散给大众。
实际上，企业的许多活动都是新闻的理想题材，值得用新闻发布的方式公之手众。这包括：(1)公司历史：周年纪念、生产、销售、筹集资金方面的新成就、服务优良的奖励；(2)生产：设备的改进、安全安置、专利、新发明、新原料的应用；(3)组织策略：企业组织的变革、股东关系；(4)人物：公司高层领导的重要讲话、个人的成就和事迹、名人来访、员工访问；(5)研究：设备改良实验、新研究计划、未来经济分析和展望；(6)产品和服务：新产品和新服务项目、产品获得的荣誉；(7)营销：未来商品及其营销计划、新的营销渠道、经销商调查、销售竞赛；(8)企业形象、商业特点：新的商标或商业特点、知名人士对公司的赞赏、新的企业理念、精神与企业口号；(9)员工及其活动：员工福利、联谊活动、新进员工、员工退休、逝世；(10)社会活动：有关公司的地方新闻、企业在社会上的公益活动或展示活动。
2．记者招待会
采用记者招待会的方式，可以使记者们直接看到或听到他们想知道的东西，同时记者们可以当面询问公司的重要人物一些问题。对于企业而言，这是一种给新闻界留下深刻印象、进行自我推销的很好的方式。召开记者招待会时，通常要向记者们提供一套新闻资料，包括展示品、图表、照片等。在推出新产品时，往往进行示范性表演，由工程师或管理人员做讲解，说明这项产品对公司和未来客户具有何种意义。 此外还有一种不同于记者招待会的记者接待会。接待会可在公司的周年纪念、商展或介绍新产品时举行。在记者接待会上，记者们可以在友好而不拘束的气氛中与高层管理者会谈。记者游乐会是另一种做法。它是由公司负担旅游费用，招待记者们参观该公司经营的某个企业或某处与公司经营活动相关的场所。 3．特写
企业可能有助于其他企业的新观念，或生产上、销售上、管理上值得其他企业学习的事迹，都可以作为特写的题材。运用特写的沟通方式通常有以下几种：
(1)名人文章。很多杂志乐于刊登有一定知名度的企业经理们的文章(虽然这些文章可能是企业公共关系专家或相关人员所写)，因为他们的权威性会提高文章的身价。也可由企业外部的知名人士，根据对企业管理层的访问或企业提供的资料，写一些关于公司及其活动的文章，由于这些知名人士某一特殊社会圈内为人熟知，他们的文章也就较易引起注意。 (2)人物志。关于有特殊成就的杰出经理们的文章是大众较感兴趣的题材。在很多情况下。大众是因为看到某企业领导者在工商界的特写而对该企业或其重大事件有所了解的。 (3)公司案例。这种文章通常以公司在广告策略、推出新产品、生产组织财务运作以及营销组合等方面的成功事例为主题。一般而言，这些事例应对公司有重大意义并具有一定的典型性，能够为其他企业所借鉴。
(4)：通论文章。这类文章专门论述某个行业、某种产品或某类公司。在文章中，有时会特意强调某企业及其管理者在该领域中的先驱者和领导者的形象。
同时，企业要记住，尽量与新闻媒体合作，努力将企业管理层的信息传达给对方，防止记者们从不可靠的渠道取得资料以致使事实被严重歪曲，产生不利于企业发展的导向。 4．制造新闻
运用这种方式，企业处在积极、主动的地位，引导新闻媒体趋向由企业有意制造的新闻热点。如果运用得当，很多事件都可能成为这样的热点，例如：(1)周年纪念庆祝；(2)讨论会；(3)对特殊成就的奖励；(4)为一项有专题价值的题目进行的对顾客、员工或股东的调查； (5)公司在市场上的重大举措；(6)一次比赛。
制造的“新闻事件”要有足够的宣传价值，以引起新闻媒体的关注。但是，如果片面追求新奇和刺激，则很可能喧宾夺主，反而淡化了公司原来的目的，甚至会导致欺诈或毁损他人名誉等法律纠纷。因此，制造新闻需要预先制定周详的计划，慎重考虑新闻界和公众的各
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种可能的反应，并且要紧密围绕企业的目标。操作中应努力做到适度、得体，避免哗众取宠和低级趣味。
5．企业最高管理者直接参与沟通
企业的最高管理者直接参与同新闻媒体的沟通，对企业大有益处，不但可以增加企业发言的权威性，使公众对管理者有更深的了解，还可以提供一个机会，使管理者能直接面对新闻记者提出的诸多问题，有助于他们更多地了解实际情况，同时也能使媒体产生受尊重的感觉。管理者特别是那些工作在地方部门、分公司的最高管理者，必须重视与新闻媒体发展最直接的、面对面的沟通。
公共关系咨询专家劳杰特·费格利认为，今天的“每一位总经理都将不得不直接与公众沟通。如果他试图对有关企业经营前途的公众观点施加影响，就必须使自己成为一个积极的新闻发言人，并积极参与公众事务，如参加座谈、做演讲、发表声明等”。 为帮助企业最高管理者与新闻媒体得体地沟通接触，有些公共关系机构设立了标准的训练课程。管理者们参加2～3天的研究，利用录音带、电视等设备，学习公众演讲、电视座谈等技巧，此外还有专门介绍怎样消除对询问的敌意的内容。帮助总经理恰当应对新闻发布会的另一个有效办法是为他们准备简单的“情况概要”，并预先演练可能遇到的提问，使经理们在思想上有所准备。
(四)组织对外沟通与企业CI系统
在组织的外部沟通中，企业形象和标识如何，也直接影响着消费者、合作者、社会机构的心理接受程度。而知识型企业由于企业性质和面临环境的变化，企业CI系统扮演着更为重要的角色。
1．企业CI系统的内涵
众所周知，CI是英语Corporate Identity的缩写。对企业CI系统的定义很多，我们比较倾向于引用日本学者西元男的定义：“在全新时代的价值观念环境中，将自己固有的自立哲学加以明确化；在信息化社会中通过各种沟通活动将个性鲜明地表现出来；通过改进组织内外有关人员的集团意识和组织，从而建立起更好的市场环境与生活环境的文化战略。”此概念虽然有冗长之嫌，但从沟通的角度体现了以下几个方面的内涵：①新的环境和价值观需要新的形象，企业的形象与企业价值观念及环境是互动的；②CI系统与企业沟通紧密相连，企业沟通促进其形成，同时又是沟通的一部分；③CI系统是组织内外相互作用的过程，是动态信息与资源互换的结果；④这是一个文化的战略，CI系统是企业文化的外化和体现。
与传统企业相比，知识型企业更需要建立自己良好的富有特色的企业CI系统，如IBM、英特尔及微软的企业形象设计都给消费者以深刻的印象。建立企业CI系统的主要动因是： (1)企业竞争激烈，显示个性化的需要。在知识型企业的条件下，企业的竞争更为激烈，企业也更富个性化、创新性。因为企业的产品和服务都更趋差别化，而且产业的细分也不断加剧。而在传统的企业市场上，产品差别化不明显。为达到个性识别(Personal Identity)，必须积极推行企业CI系统。
(2)广告过剩的情况下，消费者识别的需要。由于产品越来越丰富，以及大众沟通媒介可以提供给受众的传播等信息量无限加大，从而导致受众的阅读速度加快。根据有关资料显示，美国公众平均每天要看到560条以上的广告，但只有76条广告被“注意”，而被记下的不超过l2条，仅占公众所看到的广告的0.02%。在这种情况下，一个良好而富有个性的企业CI系统对建立企业形象至关重要。
(3)产品无形化，需要企业的有形化。知识型企业的特点之一是产品的无形化。所谓产品无形化是因为其所包含的物化的有利的内容越来越少，一张软盘与一部汽车的外形视觉差别很大。而企业则不断有形，主要是其个性的增加。为达到这种有形和无形的转换，在消费
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者的心目中形成印象，仅通过产品很难显示标识，因而必须设计企业的标识。在这方面，IBM、微软、Intel等企业都取得了很大成功。 2．知识型企业CI设计的原则
知识型企业的CI设计，应坚持以下原则：
(1)充分展示其个性化。知识型企业是富有个性与创新的企业，确立了企业的个性化也就是确立了企业的识别性，企业识别性就是根据企业独特性的确立而塑造企业形象。企业的个性化包括两个层次：即企业个性化的观念层次，包含企业使命、经营理念、活动领域、行动基准等四个方面；企业个性化的识别层次中，最主要的是组织的名称和标志，如在域名结尾为“．COM”的公司中，企业的标识效果很重要，搜狐的独特标识，充分体现其作为搜寻网站的理念与特点。
(2)识别表现的标准化。这主要是指知识型企业在传递企业形象的信息时，应具有视觉上的统一性，通过这种统一性来表现、昭告企业的经营范围和活动领域，并强化社会公众的注意力。为达到识别表现的标准化，必须进行专业化的设计，以防止企业散发信息的模糊和分散以及自相矛盾。
(3)CI设计的理念层次外化。在企业CI系统的理念识别、行为识别和视觉识别三个方面中，理念识别是知识型企业信息外化的最重要内容。理念识别又包含三个方面的内容，即企业的价值观、企业的活动领域、企业的个性及文化。在企业理念的开发过程中，很重要的一个环节就是将它成文化。所谓成文化，简单地讲就是将抽象的企业理念变成可把握的条文，从沟通的角度来讲，这样便于规范内外沟通的效果。 第四节 组织沟通模式
模式是对现实事物的内在机制及其事物间的关系的直观和简洁的描述，它是再现现实的一种理论性的简化形式。模式可以向人们提供某一事物的整体形象和简明信息。 组织沟通模式的研究并不是一开始就以的姿态站立在世界学术舞台之上的，而是充分吸收一些基础管理学思想的养分后才发展起来的。学者们在各自的学术领域(如心理学、社会学、管理学)辛勤耕耘，大胆开拓，形成了自己对组织独特的解释，发展成对现代企业和公共部门有巨大影响的不同流派的管理思想。他们的初衷虽然不是为了研究组织沟通模式，但这些思想包含了大量在组织环境中与组织沟通有关的清晰而广泛的描述，逐步升华成各种不同的组织沟通模式，任何一种沟通模式都体现着对人和组织的基本理解。下面将对组织研究的三个基础管理思想学派——古典学派、人际关系学派、人力资源学派进行回顾，并简要介绍现代沟通理论。 一．古典学派沟通理论
古典学派的组织理论主要建立在亨利·法约尔的古典管理理论、马克斯·韦伯的官僚理论、费雷德里克·泰勒的科学管理理论之上，根据古典学派对企业和组织的界定，古典学派中的管理沟通理论形成了以下特点(如表4—1所示)。
表4-1 古典学派的沟通特征 沟通内容 沟通流向 沟通模式/渠道 沟通类型 工作 垂直式（从上到下） 通常是书面的 正式的
沟通内容。由表4-1可知，在古典组织中，与工作有关的沟通范围相当狭小。例如：法拉斯、蒙奇和拉塞尔(1977)谈到过三种常在组织情境中出现的沟通类型——与工作有关的沟通、与创新有关的沟通和与维持有关的沟通，而社会性沟通在依赖古典理论的组织中受到压制。
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沟通流向。在法约尔、韦伯和泰勒的古典理论中，最重要的沟通线路是信息沿着组织层级结构等级链垂直流动，而且在这些古典理论中，组织的大部分沟通信息以命令、规定和指示的方式从上到下流动。在沟通中，只有少数信息进行反馈和互动。
沟通模式渠道。古典组织沟通理论中，沟通的渠道较为单一，主要以书面沟通为主。由于古典理论强调规则和程序在有效的组织运行中的持久性，这些组织很可能非常依赖书面沟通，如员工手册、操作指南、任务描述、规则和行为评估等。
沟通类型。一种较为正式、单一的沟通模式，较严格地按照沟通要素展开。此种沟通中缺乏反馈，缺少信息的互换和互动的交流。 二、人际关系学派中的沟通理论
以亚伯拉罕·马斯洛、道格拉斯·麦格雷戈和费雷德里克·赫兹伯格的理论和思考为基础，形成了人际关系学派(Human Relations Approach)。
沟通内容。组织内部的沟通内容主要有三项，即工作沟通、创新沟通和维持性沟通。在此学派中，与工作有关的沟通内容仍然存在，但试图维持组织中人际关系的沟通，即维持性沟通(Maintenance Communication)却明显增多。因为根据马斯洛和赫兹伯格的理论，都强调通过沟通来满足人们的社会性等交流层次的需要。“我们要唤醒那些已经满足或基本满足了那些需要的人们，在这里才能爆发出最充分(而且最健康)的创造性。” 沟通流向。虽然在古典组织中，沟通的特点都是垂直流动，而且通常是自上而下流动的。但人际关系学派并不把沟通流动局限在这个方面，而是大力提倡横向沟通，认为在达到组织目标的过程中，员工之间的互动和从上到下的沟通同样重要。
沟通渠道。由于人际关系学派注意人与人之间交流的重要性，因此在其沟通理论中，面对面沟通占据了主导地位。由于书面沟通不包括非语言暗示和反馈，所以它所具有的社会表现比可以包容暗示和反馈的面对面沟通要少。 沟通类型。由于人际关系学者强调社会组织和满足归属的需要，追随这一学派的组织沟通相对而言以非正式沟通居多，沟通的内容与古典组织理论中的不同，也逐渐非正式化，表现为情感I消息和非工作内容的增多。
人际关系学派标志着在一系列研究课题上的转变，即从古典组织管理中的以工作取向的机械沟通模式向社会的、非正式的沟通模式的转变。人际关系理论学者认为，开放的沟通将通过减少冲突与满足个人喜好提高组织绩效(见表4—2)。
表4-2 古典学派与人际关系学派的比较 内容 学派 沟通内容 沟通流向 沟通渠道 沟通类型 古典学派 工作 纵向（从上到下） 通常为书面 正式 人际关系学派 工作和社会 纵向和横向 通常为面对面 非正式 三、人力资源学派的组织沟通 从管理学和组织学角度看，“人力资源学派对以往的综合理论的贡献是强调了员工思想和观念对组织的贡献”。因此，我们将根据人力资源学派的有关观点，继续从沟通内容、沟通流向、沟通渠道和沟通类型等几个角度来考察该理论中组织沟通的特点。
沟通内容。在任务沟通、社会沟通的基础上，该理论强调创新沟通(innovation communication)的重要性。由于人力资源学派特别重视鼓励发挥员工的智慧和创造性，因此创新沟通及如何沟通有关创新的知识是该理论研究的重点。
沟通流向。在人力资源组织中，沟通目的是鼓励组织中各方位的信息进行流动和共享。因此，简单地说，这类组织中的沟通包括所有方向——从上到下、从下到上、水平以及交叉方向的传播。人力资源理论认为，沟通方向不能局限在一定的组织层次中，而是倾向于重新
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配置组织流程图，以促进新观念达到最佳的流动状态。
沟通渠道。在人力资源的沟通理论中，书面沟通渠道以及面对面的沟通渠道都被重视，但并不去偏爱任何一种，人力资源组织希望通过对人力资源的明智利用，使组织生产效率达到最大化。因此，利用这些资源的最佳方式包括面对面接触、书面备忘录及电子邮件和网络等多种内容。
沟通类型。在人力资源组织中，由于要提高组织效率，满足人性需要，特别是已经将人力资源作为组织的第一资源，把创新作为组织的追求目标，因此该理论十分强调非正式类型的传播。此种沟通方式也最适合人力资源学者们所提倡的以团队为基础的全方位沟通，当然正式沟通也是人力资源组织不可或缺的一部分。 四、现代学派及其组织沟通理论
以前面介绍的古典组织、人际关系、人力资源组织沟通理论为基础，目前又出现了一些堪称非传统的并且也不是很系统的组织沟通学派，我们统称为“现代学派”。“它们不是规范性理论，而是描述性或解释性的理论。这就意味着它们可以用来增进我们对任何组织的理解，无论这个组织是古典学派、人际关系学派还是以人力资源学派为指导。”下面我们可以简要地对这些沟通理论做一下介绍和相关评论。 (一)系统学派的组织沟通理论
系统学派中比较有代表性的学者卡茨和卡恩在l966年出版的《组织社会心理学》一书中认为，组织应该真正地被概念化为一个复杂的开放系统，它依赖各个组织成分之间的互动以及组织与外部环境之间的互动来生存和发展。
组织沟通的系统学派建立的前提是组织中的沟通最好通过诸如可渗透性、相互依存、反馈、殊途同归和负熵等公开的系统概念来理解。因而该沟通学派将组织内部的沟通也理解为系统行为，并运用控制系统及韦克的组织理论学，解析组织内部的沟通过程，并认为组织沟通是一个系统的共同依赖的过程。但麦克和诺森也特别认为：组织的共同依赖了沟通的反馈作用，由于依靠有限的选择而忽略殊途同归的原则，由于有限的信息共享和完成最起码的工作习惯而增加了紊乱，并把系统“相互依存”这一关键概念扭曲为毁灭性的共同 依赖。
(二)文化学派的组织沟通理论
该学派首先将组织看做一种文化行为，把组织理解为文化的隐喻。其中比较有代表性的理论有两个：第一种理论源于大众商业宣传，把文化看做组织的拥有物；第二种理论认为组织是一种文化。比较有代表性的著作是特伦斯·迪尔和艾伦．肯尼迪于1982年出版的《企业文化：企业生活的礼仪和习俗》以及汤姆．彼得斯和罗伯特·沃特曼1982年出版的《追求卓越：美国最成功的公司的秘诀》。迪尔和肯尼迪认为，如果一个组织是强势文化(Strong Cultures)的氛围，它将是一个适合个人工作的地方，同时也可以提高个人和组织绩效。彼得斯和沃特曼一直试图确定那些优秀公司中所盛行的卓越文化(Excellent Cultures)的各个方面。
围绕组织是文化或文化隐喻的理论，文化学派的沟通理论认为，如果发挥组织沟通的作用，应积极培育和塑造价值观、英雄观、礼仪和习俗以及形成文化网络(Cultural Net)，同时特别认为，在一种组织强势的文化中，这种网络有助于宣传蕴涵在文化价值中的普遍信念，文化网络由正式的组织渠道和员工之间非正式的渠道互动所形成。帕卡诺斯基和奥康奈·特鲁吉洛在《作为文化表现的组织沟通》(1983)中强调了组织文化有显示性沟通的特征，应把这些沟通过程看做互动的、背景式的、插曲式的和即兴表演式的“表现”，而通过沟通才能形成系统的组织文化。
(三)批判学派的组织沟通理论
组织沟通批判学派的哲学基础来源于马克思理论。批判学派的学者们相信，这些社会结
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构和过程会导致基本的权力失衡，权力失衡后将导致某些社会阶层和团体的异化和遭受压迫。批判学者们的作用在于探索和揭露这些失衡现象，并且使被压迫团体注意到这些现象，以取得新的平衡和平等。批判学派的组织沟通研究主要重视以下问题的研究： 组织权力的来源问题。由于批判学派十分强调组织权力，权力依存于构成组织生活和社会结构的过程，而组织权力是沟通互动和沟通关系的产物。在摩根的关于形成组织权力的来源的理论之中，强调对知识和信息的控制、人际联盟、网络以及对“非正式”组织的控制，是形成组织权力的重要因素。
关于组织控制的形成。批判学派认为，组织的过程就是沟通和形成控制的过程，即是当前较为流行的、被认为是发挥员工民主的团队管理方式。如巴克尔认为组织正由传统的系统模式转换为以团队为基础的组织体系。然而具有讽刺意味的是，团队制定的纪律往往更加行之有效，更加不可抗拒，且不如在官僚控制体系下制定的纪律那样显而易见。 关于组织沟通中的女权主义理论。许多女权主义学者指出，沟通形式或官僚形式的组织天然是父权制的。巴泽奈尔认为组织沟通的传统观点突出了竞争性个人主义、因果思想方式和自主权的重要性。相反，女权主义者强调的则是合作的价值、综合性思维和相互联系。 这些新的组织沟通理论，完善了对组织沟通研究的理论框架，并为从多个角度观察和研究组织沟通创造了条件。这些理论的体系大多不是很完善，但却有很多闪光的思想和智慧的火花。
第五节 组织沟通影响因素 一、影响组织沟通的一般化因素
影响组织沟通的因素很多，大致我们可以将它们概括为三类因素：一是主观性因素，包括信息源接收者的个人主观影响；二是沟通环境的影响，即沟通过程中的情境要素的影响；三是沟通媒介、通道的影响。
主观性因素。沟通的过程涉及两个或两个以上的主体。沟通的一方采取什么样的方式、以什么样的情绪和态度、采用什么样的方式来传递信息都会导致沟通结果的不同。作为沟通另一方的信息接收者在接收信息后，必须进行“译码”的工作，才能从信号中了解信息源想要表达的情感或观念。由于信息源与接收者拥有两个不同的经验基础，因此这种经验便决定着转译后的沟通内容与信息源所想表达的内容之间对应性的大小。在面对面的沟通中，信息的发送者与接收者的角色是不断转换的。所以，作为沟通主体必须很好地了解如何有效地理解别人和让别人理解，了解沟通过程中的转译和传递机制，并且要根据不同的对象采用不同的沟通方式和沟通风格，在沟通中保持积极的心态，只有这样，才能提高沟通的有效性和准确性。
沟通的环境。不难理解，沟通的环境是影响组织沟通的一个重要因素。这种环境包括组织的整体状况，组织中人际关系的和谐程度，组织文化氛围和民主气氛，领导者的行为风格等。同样重要的是，特定的沟通过程所处的环境对沟通有着非常直接的影响。例如，当公司面临着外界的巨大威胁时，原来已经很难沟通的劳资关系就可能会变得易于沟通。当公司采用会议沟通时，会议地点选在非常正式的会议室与选在一个风景旅游区相比，其沟通效果便大不一样。当领导欲做下属的思想工作时，在办公室里和到下属家中便会产生不同的结果。 沟通的渠道选择和媒介的不同，对组织沟通也具有重要的影响。组织沟通渠道分为正式的和非正式的。正式渠道具有传递速度快、约束力强、效果好等优点，而非正式渠道则具有不拘泥于形式、直接明了、易于交流真实情感和想法的优点。另外，各种不同的沟通又有多种表现形态，如正式沟通中的链形、环形、轮形等，它们又各有千秋。选择了不同的沟通渠道和沟通形式，组织沟通的效果便很明显地各不相同。媒介包括电话、文件、信函、电子邮件、电视、内部刊物、启事栏等各种形式，同样的信息，采用不同的媒介来沟通，沟通的效果也是不同的，对于一个特定的组织，在渠道和媒介的选择上要根据公司自身的特点和媒介
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来决定。
二、组织的个性特征是影响沟通的重要因素 (一)社会环境是影响组织沟通的基本因素 不同的社会环境具有不同的文化价值观念，这些价值观又左右着人们的沟通行为。在美国的那种社会文化氛围下，组织中的民主气氛浓厚，员工个性率直，下级可以直言不讳地向上级乃至上级的上级提出自己的意见，公司管理人员的办公室的门是敞开的，随时欢迎下属来沟通情况、交换想法，所以其沟通程度较深。但在德国，公司高层管理人员的办公室的沉重而厚实的门都是关得严严实实的，并不欢迎下属的随意造访。在日本则等级森严，沟通在一般情况下都是逐层进行的，而且，其沟通信息的范围十分有限。所以许多日本人都感觉到因缺乏沟通而压力十足，但在日本这种文化环境之下，非正式的沟通却较为普遍，他们下班后，往往三五成群地去酒吧。在我国，组织的沟通受环境影响更为严重，由于社会的裙带关系，所以在正式渠道之外还有一个常规的非正式渠道。信息沟通的速度往往较快。另外，私人小企业往往是全渠道式沟通，而大型公司则是倒Y形沟通。 社会环境对组织沟通的影响，还表现在社会技术进步所带来的信息传递手段的变化。如美国由于其信息技术十分先进，员工的沟通可以十分迅捷地通过计算机网络等先进的手段来进行。而我国则因技术相对落后，组织沟通在广大中西部地区还是以文件传递的形式为主。 (二)组织的结构形式
组织的结构形式在某种程度上决定着组织内的权力线和信息流动的渠道。组织内的正式沟通渠道在很大程度上取决于组织的结构形式，所以结构形式对有效的组织沟通有决定性的作用。组织行为学告诉我们，传统的组织结构形式包括直线型、职能型、直线参谋型等各种类型。现代组织形式包括事业部型、超事业部型、矩阵型和立体组织型等。目前随着计算机网络的迅速发展，又出现了网络型组织、虚拟组织等许多形式。
为了分析结构对组织沟通的影响，我们可以将组织结构形式分为科层型和网络化两大类。科层型的特点是具有较严格的等级概念，位置职业化，以非个人感情为主的人际关系，其命令的指示和情况的汇报都具有较严格的指挥链条。因此，企业基本上依赖正式渠道进行沟通。由于科层组织往往具有多种层次，因此在信息的传递过程中常常受到过滤的。过滤是信息在传递期间受到冲淡或完全滞留在某一点上的趋势。因为过滤的可能性随传递环节的数目而增加，所以在科层型中，仅仅依靠正式渠道很难获得正式有效的沟通效果，在这种组织形式中，非正式沟通便占了很大的比例。
网络化的组织形式可以充分利用现代化的通信技术，使得沟通更为迅速和便捷，它们的各种通知都是通过E—mail发出，避免了传统传递方式可能造成的信息的延误或扭曲等。 (三)企业文化
企业文化是企业在长期的生产经营实践中所创造和形成的具有本企业特色的精神和某些物化的精神，它包括共同的价值观念、行为方式及经营风格，以及蕴含在企业制度、企业形象、企业产品及员工行为中的文化特色。由于企业文化是企业员工价值观的根本体现，在很大程度上影响着员工的各种行为，当然对组织的沟通也有十分重要的影响。企业文化中的精神文化是反映企业的核心价值观，对员工的精神面貌、工作态度、沟通的积极性等有决定性的作用。而企业的制度文化又直接以文件规范的形式规定着企业中信息传递的流程和传递的方式、各种信息的披露程度和层次。企业中的行为文化直接决定着员工的行为特征、沟通方式、沟通风格等，最后，企业的物质文化决定着企业的沟通技术状况、沟通媒介和沟通的渠道。所以，企业文化不仅仅影响组织沟通过程中的主观性要素——沟通者和信息接收者，而且还决定着沟通的媒介、沟通的渠道、沟通的环境等客观因素，从而全方位地影响着组织的有效沟通。 (四)组织角色
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组织中的每个人都处在不同的位置，都具有不同的组织角色。例如上层管理者和下层的员工，其组织角色各不相同，不同的职能部门中的工作者，由于其司职的不同也表现为不同的组织角色。所担任的角色不同，看问题的方式和角度便不一样，就会产生不同的态度和观点与不同的利害关系，因而每逢接触到新的信息时，就会从本角色加以估量，因而导致不同的意见和结论。组织角色对沟通影响的典型事实便是上、下级之间沟通的问题。
领导角色不仅要求上级注意任务职能，而且要注意社会情感职能，也就是说，上级一方面必须指导和控制下属的工作，另一方面必须注意下属的情感需要和愿望。而许多上级可能难以平衡这两种角色要求。例如某系主任送给系里一名年轻成员一张便函，内容如下：“我衷心祝贺你最近获得博土学位。这是一个你引以为自豪的成就。我期待着你对我系的研究做出更大的贡献，同时也希望看到你在博士论文基础上所发表的几篇文章。”既向年轻成员表示祝贺，同时又提出建议，系主任试图在一张便函中同时照顾到社会情感和任务两个方面的问题。可惜的是，年轻教师可能会对这种沟通的内容感到很恼火，感觉到它轻视了他的成就，并且暗示他在系里没有努力做好分内工作。在这种情况中，分别用两张便函，一张表示祝贺，另一张进行工作指导，可能更为有效。
下级出于前途和安全性考虑，在与上级沟通时，往往会发生障碍。因为下级在组织内的发展前途在很大程度上操纵在上级手中，这使得下级在与上级沟通时，很自然地怀着一份特别的心理状态。一方面，他不愿意在这上面发生对自己有什么不利的影响，因此对沟通的内容不免加以选择和控制，这使得沟通发生扭曲现象。另一方面，下级对于上级所传递的“下行沟通”也同样会因上级和下级的角色关系而发生扭曲。由于下级想从沟通中得到更多更微妙的信息，往往会捕风捉影，自以为是，上级一句漫不经心的话，可能会被下级理解为带有特别意义的内容。
(五)管理者的特点及其管理风格 1．四种类型的管理者
根据前面提到过的约哈里窗的分析维度可以将管理者分为四类：
双盲型。既不暴露也不反馈，占据双盲式的位置，自我充满焦虑与敌意。这种类型的管理者往往采取专横独断式的管理方式，在他所领导的群体、团队或组织中，人际交往低效，缺乏有效的管理沟通，部下缺乏创造性。
被动型。仅仅依靠反馈，缺乏自我暴露，是一种“假面式”的沟通。开始，部下与上司有一定的满意关系，但长此以往，上司不愿打开心扉、与部下及同事坦诚交流的话，部下可能对其产生“信任危机”。
强制型。一味以自我暴露取代反馈，自我至高无上，他人一无是处。在与员工沟通中，常常滔滔不绝，言过其实，以此巩固自己的地位与威信。由于这种类型的管理者采取强制灌输式的管理方式，部下会对其充满敌意，会时时感到忐忑不安，甚至怨愤。
平衡型。合理使用暴露与反馈，达到最佳沟通状态。这种类型的管理者会自由地适度暴露自己的情感，及时收集他人的反馈，注重自我与他人的互动，采取平衡有效的管理方式。部下会感到心情舒畅，会与上司坦诚交流，其管理效率最高。 2．四种典型的管理模式
除了采用约哈里窗分析之外，我们还可以通过管理者对员工持有的态度分出四种类型的管理模式。
(1)命令型。若你一定要去完成一项极其复杂的工作，而部下又经验不足，缺乏主动，但又必须按时完成，时间紧迫，最适合的方式就是命令型的管理模式。你需要向员工解释有哪些工作需要去做，告诉员工怎么去做，及时发现部下的困境，关心工作进展。但是，切忌陷入过度沟通的陷阱，即过多解释可能会浪费时间，打乱工作程序。沟通特点是自上而下的单向模式。
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这种管理方式的高明之处在于，作为上司你要毫不犹豫地将有关决策迅速而准确地传达下去，奖勤罚懒，决不手软。管理者目标明确，并且能够控制整个进程，对最终的结果承担所有责任。
(2)指导型。若部下比较主动且具有较为丰富的工作经验与热情，你可以选择指导型模式。你可以花时间与部下进行沟通，以友好的方式向他们详细地说明工作性质，并帮助员工理解工作并实现目标。指导型管理最大的功效是帮助部下热爱他的工作。为了提高能力给予持续的指导，为了避免热情下降而强化支持。同时，上司有义务帮助员工实现个人愿望，给予员工忠诚的赞赏，明确的反馈。沟通特点是自上而下为主，也会采取其他的沟通方式。 这种管理方式的特点是，上司大权在握，但是非常重视收集、分析并整合部下的建议或意见，在此基础上才做出决策。管理者必须充分利用部下的聪明才智，同时又能控制过程与结局。
(3)支持型。若部下对所要求的技术熟知，而你与部下的关系又较为密切，此时，最适合的管理方式是支持型的管理模式。作为上司，你需要经常赞赏部下良好的工作表现与绩效，与部下一起讨论问题，倾听部下的“心声”，共同“脑力激荡”，寻求改善方案。尤其是高支持行为，对于重新获得彼此的信任与信心、保持热情将有很大的益处。沟通方式是一种自下而上的模式。
与上述两种管理模式不同的是，权利与责任的转移，部下与上司分担责任，部下视上司为教练。上司基本上以培养部下解决问题的能力为己任，积极倾听，适时提供援助，共同分享成功的喜悦。
(4)授权型。一旦你与部下的关系非常密切，而且他们能够且有效地工作，此时，你可以大胆、放心地让员工自己去做。也就是说，你可以选择授权型的管理模式。对于具有一定成熟度的员工，你应该让他们承担重要职责，与其他同事共享成功，培训其他员工，共同讨司愿景，让其参与上层决策。
这种管理模式的特点是尊重并欣赏部下的能力与观点，上司应该寻找合适的部下，向他们授权。不仅给予他们权力，而且更应培养他们充分的能力，既所谓的既要授权又要灌能。如果你只给部下权力而不给予能力方面的培养与选拔，也是一种资源浪费。如果，你能真正做到既授权又灌能的话，那么你不仅提高了管理效率，提升部下的能力，更为公司创造了人力财富。
三、组织沟通效率的提高 组织要想提高沟通的效率，必须根据组织特点和具体的环境条件，选择并设计合理化的沟通渠道，并采用恰当的沟通方式，再针对影响组织沟通的因素采取具体的对策。 (一)合理的沟通渠道 作为一个组织，要充分考虑组织的行业特点和人员心理结构，结合正式沟通渠道和非正式沟通渠道的优缺点，设计一套包含正式沟通和非正式沟通的渠道，并结合组织结构形式选择恰当的沟通形式，以便组织内各种需求的沟通都能够准确、及时而有效地实现。
一般说来，正式沟通效果较好，较为严肃，约束力强，易于保密，并可以使信息保持权威性。其缺点在于依靠组织系统层层传递，所以很刻板，沟通速度较慢，也存在信息失真和扭曲的可能。而非正式沟通具有较大的弹性，可以是横向或是斜向的，一般也较为迅速，有时来自非正式沟通的信息反而会获得接收者的重视。但是过分依赖这种非正式沟通也有很大危险，因为这种信息遭受扭曲或发生错误的可能性相当大，而且无从查证。 (二)恰当的沟通方式
组织沟通效率的提高不仅仅取决于合理的沟通渠道，沟通方式的选择对效率也有重要的影响。因为组织内沟通的内容千差万别，针对不同的沟通需要，应该采取不同的沟通方式。那么，当管理者面对不同的沟通内容时，究竟采用哪种沟通方式最为适当?这是一个十分复
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杂的问题，没有一种统一的模式。下面列出四个方面的因素，可供组织沟通设计时参考。 1．沟通的性质 所谓沟通的性质，是一种相当广泛的说法，因此我们可以按不同的标准对沟通的性质予以分类。
(1)按照沟通任务的复杂性分类。按由简而繁的顺序，可以分为：①传达命令；②给予或要求信息或资料；③达成一致意见或决议。当意见有分歧时，第③种沟通的任务尤其复杂。此时，应该先行分析不同意见间有何共同之处，通过非正式沟通进行协调，然后再将私下(非正式)商量的结果，经由正式途径加以肯定；反之，如果一开始便企图经由正式途径讨论，可能使分歧意见公开化，使得持不同意见的双方的立场和态度硬化。即使由于正式职权的行使，勉强达成决议，但因此可能造成关系上的裂痕，影响以后的合作。
(2)按沟通内容的合法性分类。①沟通内容是依照规章或惯例行事，大家视为理所当然；②沟通内容与法规或惯例颇有出人，例如对公司采取变通或弹性的措施之类。在这种情况下，究竟应采取正式或非正式沟通，还是以书面或口头沟通为宜也是颇有讲究的，但是似乎并无统一、标准的答案。
(3)按沟通所涉及资源动用的多少分类。如果一项要求、命令或决议，涉及大量人力和财力的动用时，将来必须有人负责这种资源支出及其效果。因此，有关人员为求责任分明，就希望此种沟通能通过正式和书面的途径进行。当然，这种希望的程度，又和上述沟通内容的合法性有密切关系，越是属于变通或弹性的处理性质时，可能越要求有正式和具体的根据。 2．沟通人员的特点 所谓沟通人员，是指信息发出者、接收者、中间传达者(媒体)以及他们的上级主管人员。这些人的特点，对于沟通方法的选择也有密切的关系。
(1)目标或手段导向。有人做事的基本导向，是以达成目标或任务为主。在这种导向下，可以变更或不顾规定及手续。但是有人却坚持必须合乎规定或手续，甚至到后来，以规定及手续作为工作的目的。如果属于后类人员，则倾向于正式和书面的沟通；反之，对于目标导向的人，则比较愿意采取非正式和口头的沟通方式。
(2)能否信任的程度。这是指沟通的媒介者或接收者，对于所沟通的信息，能否正确解释并促成其有效沟通，甚至增添某些有用的信息。如果在沟通过程中能找到这种媒介，将可增进沟通效能；反之，如果媒介者不能正确了解和传送沟通信息，那么就要设法避开它，而要靠书面和口头并用加以补救。
(3)语言能力。沟通者的语言能力，是选择沟通方法的重要因素。除此之外，语言能力也影响到沟通的内容及其表现方式。 3．人际关系的协调程度
这是指沟通过程所涉及的人群间存在怎样的关系。协调程度高，则表示组织成员间接触频繁、关系密切、互助合作，在这种状况下，沟通常常采用口头而非正式的方法；反之，如果成员间极少往来、互不相干，则沟通只有依赖正式及书面的方法进行。 4．沟通渠道的性质
(1)速度。不同渠道的沟通速度相差颇大，例如，一般认为，口头及非正式的沟通方法，就较正式与书面的沟通速度更快。
(2)反馈。利用不同的沟通方法，所得到的反馈速度和正确性也就不同。例如，面对面交谈，可以获得立即的反应；而书面沟通，有时就得不到反馈。
(3)选择性。这是指对于信息的沟通，能否加以控制和选择及其程度。例如，在公开场合宣布某一消息，对于其沟通范围及接收对象毫无控制；反之，选择少数可以信任的人，利用口头传达某种信息则更富选择性。
(4)接收性。同样的信息，却可能经由不同渠道，造成不同的被接收的程度。例如，以
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正式书面通知，可能使接收者十分重视；反之，在社交场合所提出的意见，却被对方认为讲过就算了，并不加以重视。
(三)利用改进组织沟通的各种技术 1．建议和质询制度
通过征求非管理雇员改进工作的意见来加强上行沟通。它们体现出一种鼓励提出有益的意见并防止其通过指挥链条被过滤掉的正式意图。建议制度的最简单的例子是利用意见箱，雇员把有关改进的书面意见(通常是无个性特征的)投入箱内。这种简单的方式通常并不十分有效，因为没有相关的物质奖励和表明建议已被考虑的机制。 许多较好的方案是给所提建议已被实际采用的雇员以报酬，并且提供每一项建议得到如何评价的反馈。通常可付给简单建议少量酬金。对于一种可给公司带来大量盈利的技术性的复杂建议，通常按照预计盈利的百分比付给酬金。不用长期停产付出巨大代价就可完成设备维修的建议是这方面的一个例子。当对被采用的建议进行大张旗鼓的宣传时(例如在组织定期出版的雇员读物中介绍)，也可以加强下行沟通，因为雇员接收到希望何种革新类型的信息。
与建议制度有关的是质询制度，它提供了一种答复雇员提出的有关组织问题的正式手段。当问题和答复范围广泛时，这种制度会促进双方沟通并且是最有效的。许多组织在其雇员读物中设有问题和答复专栏，内容范围包括从津贴到公司股票等各种问题。许多图书馆已经采用类似制度回答读者关于图书馆服务工作的质询。某个图书馆采用了“图书馆问答”的形式，它规定由最有资格的图书馆人员作答。这种问答张贴在图书馆的固定场所便于其他人了解和利用。
2．主管人训练
良好的沟通是一种奇妙的、内在的艺术吗?能不能对上级进行训练，使之更有效地同下属沟通?有证据表明，适当的训练能够改进主管人的沟通技能。我们需要注意“技能”一词在这里的特殊作用。模糊地讲授沟通的重要性绝对不能告诉主管人如何更好地进行沟通。分离出特殊的沟通技能并给予上级实践这些技能的机会将会收到积极效果。在如何处理棘手的问题方面，信心十足的主管人将能够更好地掌握社会情感和任务要求之间的平衡。 有效的训练方案通常用录像形式介绍正确处理典型的沟通问题的模型。然后由主管人对问题进行角色扮演，当他们表现出有效的技能时，训练人对他们进行强化。例如，在通用电气公司，这种训练所提出的典型的沟通问题包括讨论不合需要的工作习惯、审查工作绩效、讨论薪金变化及处理下属的问题等。
这种性质的训练特别注重于下行沟通。无论如何?有许多证据表明，一个人的态度和情感的流露会提高接收者的交互作用。因此，能够有效进行下行沟通的上级反过来也能够加强上行沟通。
3．雇员调查和调查反馈
对现有雇员的态度和意见进行调查，可以提供一种有用的上行沟通的手段。因为调查通常是利用保证无个性特征回答的调查表进行的，雇员们将感到可以自由表达他们的真实观点。一次有效的雇员调查包含雇员确实关心的问题和有益于实际目的的信息。调查专家必须以一种易于被管理部门译码的方式对结果进行概括总结(编码)。调查定期进行时特别有用。在这种情况下，经理们能够察觉到在雇员情感方面值得注意的变化。例如，对工资满意程度的急剧下降可能是劳工纠纷的先兆和需要修改补偿合同的信号。 当调查结果反馈到雇员时，随着管理部门的答复和相应的变革计划的实施，将加强下行沟通。调查反馈向雇员表明，他们的评论已被管理部门听到和考虑。作为对调查所关心的问题的答复，变革计划表明了对进行双方沟通的一种赞助。
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关键概念
组织沟通 正式沟通 非正式沟通 企业CI系统 沟通模式
复习思考题
1．组织沟通与人际沟通有什么区别?有什么联系?
2．影响组织沟通的因素有哪些?就你个人体会，这些因素应该如何排序? 3．如何合理利用组织结构形式提高组织沟通的效率?
4．你是如何理解几个经典的组织沟通模式理论的?你对组织沟通模式的 发展趋势有何看法?
5．正式沟通和非正式沟通的差异有哪些?结合个人在班级或社团中的工 作，谈谈对非正式沟通的体会。
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