绩效考核与薪酬制度(全)

绩效考核与薪酬制度

3、 公司于每一年7月初召开半年度工作总结会，次年1月初召开年度工作

总结会，被考核人需于每一年6月底及12月底提交半年度及年度任务完成情形的工作总结，由公司总裁、分管副总裁依照《年度责任状》量化的《考核细那么》进行综合考核，考核结果直接对应所签署责任状的奖第一章 总 则

第一条 为提高工作效率与踊跃性，激发员工的工作热情，及时发觉解决问题，

第二条

第二章 第三条 第四条 第五条 第六条 第三章 第七条 1、 2、 形成持续改良、优胜劣汰、公平公正、多劳多得的人材考核与职业进展机制，进而提升公司整体的执行力与综合竞争力，特制订本制度；

本制度适用公司全部员工。

考核原那么

制度成立在客观公正的基础上，秉承公平公布的原那么，要求考查方法

简练易操作。

采纳分层考核、分级评分的原那么，即公司领导对部门负责人考核，部

门负责人对二级部门考核，二级部门对基层员工考核，要求为每位员工成立个人绩效档案（附表）。

考核结果的应用以鼓励为主，惩罚为辅，重在激发员工的工作热情，形

成多劳多得的文化气氛。

考核结果需在三日内以面谈形式告知被考核人，被考核人有权在绩效结

果发布后的三日内跨级提起申述（详见附表1）。

考核方式

半年度/年度考核方法

为保障公司战略与经营目标的实现，确保工作打算有效贯彻执行，同时

作为治理干部考核选拔的依据，特制定《半年度/年度考核方法》，本方法适用于公司高层领导、部门领导等中层干部（详见附表2）。 公司需于每一年12月20日前与被考核人确信次年年度工作打算，并于

每一年12月31日前签定《年度责任状》，如遇节假日提早执行。

惩条款。

第 日常考查方法 1、 月度考核

（1） 为提高全员的工作效率，提升公司整体执行力，特制定《月度考核方法》，本方法适用于轨道营销部中层干部、产品营销部中层干部、企业营销部中层干部、海外营销部中层干部、北京办事处中层干部、市场部中层干部、总办除司机外全员、财务部全员、法务部全员、设备开发部中层干部、软件开发部中层干部、系统设计部除开发人员外全员、测试部全员、项目治理部中层干部、项目领导及文档人员、运营保护部领导、制造部领导（详见附表2）。

（2） 公司需于每一个月25日前向被考核部门负责人搜集次月工作打算，打算包括日常工作与专项工作，并于每一个月31日前召开公司月度打算会明确次月重点专项工作，如遇节假日提早执行（详见附表3）。

（3） 公司于次月5日前向被考核部门负责人搜集本月工作总结（详见附表3），总结需注明未完成项、申报工时，并于次月10日前从工作量、工作成效、尽力程度三个维度对逐项任务进行评分，考核总分为三项之和，且部门员工的平均分不得超过公司对部门的评分。

a) 工作量=∑（评估工时/总工时）*50%；其中总工时天小时/天*总人数。 b) 工作成效=（∑完成项权重*完成成效的百分率/∑总权重）*40%；其中

权重分为4个品级，以日常工作权重1为标准，超级重要为3、重要为2、一样为1、不重要为。

c) 尽力程度=（∑未完成项权重*所作尽力的百分率/∑未完成项权重）*10%。 特制定《协助类工作考核方法》，本方法适用于除公司高层领导外全员（详见附表2）。

（2） 部门间如产生需配合协助类工作均需填写《工作联系单》（详见附表5），（4） 考核总分每双月进行一次汇总，平均分在80分以上且排名占总人数的前10%或20%者，双月可发放专门奖励2000元/人或1000元/人；每半年考核平均分数在90分以上工资基数自动增加两级（含90分），80分以上工资基数自动增加一级（含80分），60分以上工资基数维持不变（含60分），60分以下工资基数自动下降一级，50分以下工资基数自动下降两级，以此类推，持续下降两次者即下岗培训。 2、 周度考核

（1） 为规避营销打算的多变性，增强日常打算考核治理，特制定《周度考核方法》，本方法适用于营销部基层员工（详见附表2）。

（2） 被考核人需于每周五提交下周工作打算，打算包括具体工作事项、打算工时及估量目标产出物，直接领导需在下周一前完成对下属周工作打算的补充并从工作饱和度、打算质量与提交及时性三个维度进行考核评分（详见附表4）。

（3） 工作打算以周为单位考核，工作总结以月为单位考核（与日常月度考核一致），其中各周打算考核平均分占总分的40%，月总结考核得分占总分的60%，考核总分为两项之和。

（4） 考核结果的应用与日常月度考核一致。 3、 协助类工作考核

（1） 为确保部门间协助类工作得以有效执行，同时明确部门费用核算依据，

由申请部门对承办部门进行考核，考核指标包括工作量与完成成效，考核结果为两项之积。

（3） 考核结果所对应的以承办部门平均薪资水平为标准的整体费用，由申请部门承担。 第九条 积分制考查方法

1、 为明确工作任务及目标，量化工作量考核，提升开发质量与工作效率，

特制定《积分制考查方法》，本方法适用于软件开发部全员、设备开发部全员、系统设计部除文档人员外全员（详见附表2）。

2、 依据积分来源，分为项目型积分与任务型积分两类，项目型积分是由项

目领导指派的工作任务，积分由项目支付；任务型积分是由部门领导指派的工作任务，积分由部门支付。积分的分数与工作量直接相关，即1人月（21.75天）=10分。

3、 项目型积分依据打算情形，分为项目打算内积分和项目打算外积分。 （1） 项目打算内积分是指项目初期，由项目领导组织业务专家和技术专家从业务复杂度（25%）、技术难度（50%）、复用难度（25%）三个维度对项目打算内任务进行分解，确信积分（工作量）和打算完成时刻（附表）。项目打算外积分是指项目执行进程中确信的项目任务，该部份积分依照打算内总积分的20%预留备用，需要时分派。任务明确后，由项目领导负责调研需求后，仿造打算内积分确信方法确信。

（2） 积分考核以知足测试通过、文档齐全及项目领导确认三个条件为衡量标

准，在打算时刻内完成即可取得全数任务积分，超出打算总时刻20%之内完成可取得全数任务积分的90%，超过打算总时刻20%之外50%之内完成可取得全数积分的80%，超过打算总时刻50%之外80%之内完成可取得全数积分的60%，超过打算总时刻80%之外积分计零。（不考虑客观因素） 4、 任务型积分依据来源，分为已实施完成项目任务、部门任务及其他协作

类任务。

（1） 已实施完成项目任务是指项目时期性节点已实施完成，针对项目后续遗留/新增任务，由部门领导组织业务专家和技术专家从业务复杂度（25%）、技术难度（50%）、复用难度（25%）三个维度对遗留/新增任务进行分解，确信积分（工作量）和打算完成时刻（附表）。积分考核以知足测试通过、文档齐全及部门领导确认三个条件为衡量标准，在打算时刻内完成即可取得全数任务积分，超出打算总时刻与项目型积分考查方法一致。 （2） 部门任务依据来源，分为派发类任务与加分类任务。

a) 派发类任务是指由部门领导自上而下指派的任务，任务包括工作内容、评估工作量、要求完成时刻、完成标准等内容。由部门领导依照工作量确信任务积分，并依据工作质量进行考核（附表）。任务型积分为任务积分与考核得分之积。

b) 加分类任务是为鼓舞员工踊跃参加部门建设，提升自身综合能力而特设的自下而上申报任务积分的方法，申报项目包括组织培训、申请专利、参与技术评审等任务，任务一经部门领导审批，即可依据工作量积分。 （3） 协作类任务统一依照日常《协助类工作考核方法》执行，其中以考核结果所评定的工作量作为换算积分的依据。

5、 由于特殊紧急性任务需中断开发人员当前工作，任务提出人需与原工作

打算布置人和谐，如不阻碍中断工作进度，那么原打算工作与积分进入挂起状态，待紧急任务完成后恢恢复打算工作；如阻碍进度，那么由公司高层决策任务的前后顺序，相关工作打算的调整需告知人力资源部。 6、 积分制考核的应用：

（1） 个人积分为项目型积分和任务型积分之和，每一个月由部门领导与项目领导、任务发起人核实上报员工当月积分至人力资源部，人力资源部负责统计形成员工绩效档案。每一个月积分满10分，即以现有薪资为基准额外增加20%的薪资奖励，累计积分每季度兑现一次，每次最多兑现30分，即额外增加60%的薪资奖励，积分优先兑现薪资奖励，剩余部份可作为工资起落、年关分红、优秀员工考评等分派的直接依据。

（2） 每半年度的积分抵达60分以上，且积分排名在总人数的前15%者，工资基数自动上升一级；排名在后5%的员工，工资基数自动下降一级，持续两次降级者进行下岗培训。 第十条 其他特殊职位考查方法

1、 总办司机：从工作量（70%）与效劳态度（30%）两个维度进行考核，其

中平安系数作为一票否决的指标（附表），考核周期以月度为单位，考核结果的应用与日常月度考核一致。

2、 项目治理部采购人员：从工作量（40%）、预算/历史本钱下降率（30%）、

定单到货及时性（30%）三个维度进行考核（附表），考核周期以月度为单位，考核结果的应用与日常月度考核一致。 3、 项目治理部项目领导：

（1） 日常月度考核每半年度的绩效平均分低于70/60分者，公司有权改换项目领导，并取消其作为项目领导享受的待遇及项目奖励。

（2） 完工结算考评是在项目完工收款到账后，由公司总裁、主管副总裁与项

目治理部领导一同针对项目领导的治理水平与业绩从客户中意度（70%）、文档齐全性（15%）、创新点（15%）三个维度进行结算考核（详见附表6），考核结果在一个月内兑现相应的项目奖励。

4、 项目治理部仓管人员：从账实相符率（30%）、库存下降率（10%）、制造

部/运维部中意度考评（60%）三个维度进行考核（附表），考核周期以月度为单位，考核结果的应用与日常月度考核一致。

5、 项目治理部打算物控人员：从准确性（40%）、及时性（50%）、库存下降

率（10%）三个维度进行考核（附表），考核周期以月度为单位，考核结果的应用与日常月度考核一致。

6、 运营保护部中层干部：从工作质量、业主考核维保品级、其他加减分项

三个维度进行考核（附表），考核周期以月度为单位，考核结果对应绩效工资。

7、 运营保护部运维人员：从工作质量、其他加减分项两个维度进行考核（附

表），考核周期以月度为单位，考核结果对应绩效工资。

8、 运营保护部工程人员：从工程量（50%）、工程质量（30%）、工作态度（20%）、

其他加减分项三个维度进行考核（附表），考核周期以月度为单位，考核结果对应绩效工资。

9、 制造部中层干部：从工作业绩（40%）、工作质量（40%）、中意度（20%）

三个维度打分，考核周期以月度为单位，考核结果对应绩效工资。 10、 制造部基层员工：以现有考核表格为依据，不同职位维度有别，考核周

期以月度为单位，考核结果对应绩效工资。

第四章 奖惩机制

第十一条 大型营销项目中标奖励方法

1、 为鼓舞全员营销，调动工作踊跃性，特制订《大型营销项目中标奖励方

法》，本方法适用于公司所有参与项目营销的人员。

2、 所有参与项目营销的人员依照客户关系、标书制作、报价、专家工作、

招标代理、竞争对手、策划谋略七大考核指标（详见下表）自行申报所做奉献，然后由营销领导、主管领导、公司总裁审核评议确信奖金分派的具体比例，如显现无奉献度指标，相应比例奖金归公司所有。

项目贡献考核指标 权重 项目决策人员 12% 1、建立和维护客户关系 项目负责人员 8% 25% 一般人员 5% 2、参与招标文件的编写，按照招标文件要求完成投标参与编写商务标 7.5% 15% 标书，并通过部门内审及公司评审 参与编写技术标 7.5% 成本核定 5% 3、按照招标文件要求完成报价工作，并通过部门内审价格分析 5% 15% 及公司评审 决策建议 5% 是否从代理处获得情报 7.5% 4、建立和维护与招标代理机构/公司的关系 15% 代理在标书制作时是否向我方倾斜 7.5% 5、建立和维护与评标专家的关系，建立并完善专家库了解专家名单 7.5% 15% 名单，并进行日常关系维护 与专家建立联系 7.5% 6、收集、分析竞争对手信息，加强与竞争对手的合作 是否去了解对手信息，是否建立了渠道 15% 7、策划、谋略 对投标项目提供相关策略、谋略 25％ 3、 大型营销项目中标后，依照中标项目有效合同额的千分之四作为奖金总额，其中中标项目有效合同额=合同总额-市场费用/投标时测算的毛利率。个人实得奖金额=中标项目奖金总额*(个人得分/所有参与项目人员总得分)

4、 奖金是在签定合同并收到项目预付款后，由人力资源部组织个人申报，

并综合计算后报公司审批发放。

第十二条 产品销售提成方法

1、 为拓展产品市场，鼓舞全员销售，特制订《产品销售提成方法》，本方法

适用于公司所有销售产品的人员。

2、 产品销售提成＝实际销售总额-出厂价钱-应缴的税金-产品销售所产生

的所有费用（含薪资、福利、出差等；其中非专职产品销售人员不含薪资及福利）。

3、 在销售进程中必需遵守公司的定价原那么，不得低于/高于定价文件中的

最低/最高限价或公司审核通过的最低毛利率进行销售，且市场费用不得超过销售总额的4%。

4、 提成原那么上于每一个销售年度终止时统一结算发放，期间如员工离职

的，那么按其在职期间应得的销售提成一次性核发；非专职产品销售人员可随时结算提成。

第十三条 企业销售提成方法

1、 为鼓舞全员销售，标准销售流程，特制订《企业销售提成方法》，本方法

适用于公司所有面向企业销售的人员。

2、 企业营销部门领导的治理提成=1/4*10%(部门核算总奉献-部门核算总支

出),其中核算支出包含薪资、福利、出差等，核算奉献按逾额累进制计算：签约时的核算毛利率≤20%的，毛利率的1/5计入收益；20%<签约时的核算毛利≤25%的，该部份毛利率的1/3计入收益；25%<签约时的核算毛利≤30%的，该部份毛利率的1/2计入收益；签约时的核算毛利〉30%的，超出部份毛利率全数计入收益（详见下表）。

序号 签订合同时测算的毛利率 部门/个人贡献 1 毛利率(X)≤20% (X)×15×合同额 2 20%＜毛利率(X)≤25% [20%×1×15+(X-20%)3]×合同额 3 25%＜毛利率(X)≤30% [20%×1115+5%×3+(X-25%)×2]×合同额 4 30%＜毛利率(X) [20%×1115+5%×3+5%×2+(X-30%)]×合同额 3、 个人实际销售业绩提成＝1/4*（个人核算总奉献-个人总支出），其中个人支出包括个人薪资、福利、差旅、招待等费用（非专职产品销售人员不含薪资及福利）。

4、 项目报价、签约前需经公司评审通过，且市场费用不得超过销售总额的

4%。

5、 提成原那么上于每一个销售年度终止时统一结算发放，其中当提成总额

超过个人全年薪资福利总额时，超出部份提成可提早发放；期间如员工离职的，那么按其在职期间应得的销售提成一次性核发；非专职产品销售人员可随时结算提成。

第十四条 资助项目奖励方法

1、 为鼓励资助申报工作，特制订《资助奖励方法》，本方法适用于

公司所有参与资助项目工作的人员。 2、 依照资助项目净收益的10%计奖励总额。

3、 奖励依照所有参与员工从客户关系（70%）、技术支持（30%）两个维度所

做奉献大小自行申报，最终由责任部门负责人、主管领导、公司总裁审核评议确信奖金分派比例。

4、 奖励于项目实际到款后一个月内进行发放。 第十五条 夸奖与投诉机制

1、 为表彰先进，惩处不良行为给企业造成的负面阻碍，形成持续改良的文

化，特制订《夸奖与投诉机制》，本机制适用于公司全员。 2、 投诉和夸奖均分成重大与一样两个品级（详见下表）。

3、 员工在收到公司内外所有夸奖和投诉时应在第一时刻转达人力资源部，

并在《夸奖/投诉表》（附表）上填写夸奖或投诉的具体事例，由人力资源部负责核实真实性，并由行政副总裁审核后发布。

说明：

对应分值 项目 重大表扬 一般表扬 重大投诉、过错 一般投诉、过错 工作改进建议 定义 积分制 指给公司经济利益、名誉、客户关系产生重大影响的书面表扬。 指客户或公司管理层提出的书面或口头表扬。 ＋1分 ＋0. 5分 百分制 ＋10分 ＋5分 －10分 －5分 ＋5分 指给公司经济利益、名誉、客户关系产生重大负面影响的书面投诉。 －1分 指客户或公司管理层书面或口头提出的批评。 指提出以创新的方式改善工作方法、方式或流程，从而解决工作中的难题或提高工作效率的改进建议，并且被公司采纳。 －0. 5分 ＋0. 5分 第五章 薪酬体系 第十六条 为提高个人劳动所得，公司于每一个月5日前发放工资，于每一个月10

日前发放绩效部份。

第六章 附那么

第十七条 本方法由总办人力资源部负责说明和监督，自发布之日起至2021年12

月31日试行，原有考核规章制度自行终止。

附表1：

高新现代智能系统股分 绩效考核申述表

申诉人姓名 部门/职位 填表日期 申诉原因描述： 申诉人签字：_______________ 沟通、复核说明： 建议解决方案： 协调结果： 人力资源部签字：_______________ 公司领导裁定结果： 公司领导签字：______________ 申诉前绩效得分 申诉后调整绩效得分 处理周期 归档人 归档日期 说明：1、申诉原因描述，由申诉人自己填写； 2、申诉沟通、复核的工作，由申诉人直接领导和人力资源部共同完成。 YES 对绩效结果不满意，在绩绩效专员根据申诉情况，绩效专员将结果反馈给相应 效结果公布后3日内向人对部门和员工进行沟通，提出人员，并记入员工档案 NO 公司领导裁定，终

附表2：

绩效考核类型总表

半年度\\日常月日常周日常协助类积分制其他特殊部门类型 考核办法 年度考核 度考核 度考核 工作考核 考核 岗位考核 中层干部 √ √ √ 销售经理 √ √ 轨道营销部 销售助理 √ √ 技术支持 √ √ 中层干部 √ √ √ 产品营销部 销售员 √ √ 中层干部 √ √ √ 企业营销部 销售员 √ √ 中层干部 √ √ √ 海外营销部 销售员 √ √ 中层干部 √ √ √ 北京办事处 销售员 √ √ 中层干部 √ √ √ 市场部 基层员工 √ √ 中层干部 √ √ √ 总办 基层员工 √ √ 司机 √ √ 中层干部 √ √ √ 财务部 基层员工 √ √ 中层干部 √ √ √ 法务部 基层员工 √ √ 设备开发部 中层干部 √ √ √ √ 基层员工 √ √ 中层干部 √ √ √ √ 软件开发部 基层员工 √ √ 中层干部 √ √ √ √ 系统设计部 开发人员 √ √ 文档人员 √ √ 中层干部 √ √ √ 测试部 基层员工 √ √ 中层干部 √ √ √ 采购人员 √ √ 项目经理 √ √ √ 项目管理部 计划物控人员 √ √ 仓管人员 √ √ 文档人员 √ √ 部门经理 √ √ √ 中层干部 √ √ √ 运营维护部 运维人员 √ √ 工程人员 √ √ 部门经理 √ √ √ 制造部 中层干部 √ √ √ 基层人员 √ √ 其他 高层领导 √

附表3：

附表4：

周度计划考核表（X年X月X周） 部门： 姓名： 计划时序项目名称 工作内容（具体事项） 工时/目标/产出物 间 号 小时 个人计划 1 2 周 个人计划总工时P1=∑ 0 计划者自行计算 领导补充工作 1 领导补充工作总工时P2=∑ 0 计划审核者计算 计划总工时P=P1+0.8*P2 0 A:工作饱和度=30*P/（7.5*5） 0 满分25,直接计算 计划考核 B:工作计划的质量 满分10，由计划审核者评分 （40分） C:提交计划的及时性 满分5，由计划审核者评分 周计划考核得分Ⅰ=A+B+C 0 备注： 1、本表格仅考核周计划，工作总结按照公司月度绩效考核表执行； 2、除表明审核者、领导填写的内容及自动计算的内容外，其它表格由被考核者自己填写； 3、工时可精确到0.5小时；按调休/加班补助处理的加班时间不计算在本表内，此外的加班工时可计入本表。

附表5：

高新现代智能系统股分 工作联系单

编号：YYYYMMDDXXX

申请部门 申请人 提出时间 YYYY-MM-DD 申需协助工作详细内容：（具体内容、要求及希望达到的效果\\预计工时数等） 请 部 门要求完成时间： 填完成标准： 写 部门负责人审批：___________ 日期：__________ 承办部门 部门负责人 接收时间 YYYY-MM-DD 预计工作量 （人/小时） 指定承办人 承工作完成情况：（解决方法、完成情况或未完成备注） 办 部 门 实际完成时间： 填实际工作量： 写 承办人签字：___________ 日期：__________ 申工作量评估 （人/小时） 完成效果 (满意/基本满意/不满意) 请审批意见： 部 门 申请人签字：___________部门负责人审批：___________ 日期：___________ 审批 备注：工作联系单处理流程

1、 申请人填写需协助工作内容，经所在部门负责人审核，提交承办部门。

2、 承办部门负责人收到协助类工作后，需与申请人评估工作量，双方确认后，指定承办人以

此作为开展相关工作的依据。

3、 工作完成后由承办人填写工作完成情况，再交由申请部门审批。

4、 完成效果：0%～50%——不满意， 50%～80%——基本满意 80%～100%——满意。 5、 《工作联系单》最终由承办部门交由人力资源部作为日常考核评分依据归档。

附表6： 完工结算考评表

部门： 姓名：

序号 考核名称 定义 由人事部从质量、工期、服务等客户满意1 度 （100分制），满意度调查表至少收集15份以上 按系统设计部文件归档要求对文档齐全2 性 设计部审核确认 含技术创新和管理创新，由项目经理进行总结并提报给公司审3 创新点 核 分值=公司认定的项目创新点数量之和

100+ 总计 15+ 公司每认定一个项目创新点得一分，上不封顶。 项目所有文件进行归档，由系统应归档文件数量*15 15 分值=已归档文件数量/ 方面向客户做一个满意度调查分值 70 计算办法 分值=满意度调查平均分/100*70 考评得分