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浅析项目的分包管理体系
作者：徐婧
来源：《城市建设理论研究》2013年第20期
摘要：我国的建筑业自推行项目管理改革以来，初步的形成了以施工总承包为龙头、以专业施工企业为骨干、以劳务作业为依托的企业组织结构型式。分包模式有何优点，何问题，如何解决，分包模式的未来如何。 关键词：分包管理体系劳务分包 专业分包 中图分类号：G267 文献标识码：A 文章编号： 正文：;
随着基础设施建设和城市化进程的展开，我国建筑业也进入了快速发展的阶段，我国的建筑业自推行项目管理改革以来，初步的形成了以施工总承包为龙头、以专业施工企业为骨干、以劳务作业为依托的企业组织结构型式。但是，这种理想的组织结构型式并没有起到预期的理想效果。除少部分专业程度较高的分部、分项工程由专业分包企业完成外，大部分具体的施工任务还是由建筑总承包企业组织劳务队和自有机械设备、自供材料来完成。劳务队伍专业化程度低，素质参差不齐；总承包商投入大量的人力、物力和资源来管理劳务队，管理精力被牵制，管理水平无法提高。随着市场开放性程度提高，国外建筑投资商和承包商进入，法律、法规逐渐国际化，进一步规范和完善建筑业专业分包体系，将是我国建筑市场发展的必然趋势。
建筑施工对劳动力的需求与日俱增。与此相伴随的是大量农村剩余劳动力离乡进城，与建筑业的人员需求结合，形成了庞大的建筑劳务队伍，它一方面满足了日益膨胀的建筑规模需要，另一方面也严重地扰乱了建设市场的秩序，产生了大量的纠纷和社会问题。而与此同时，由于配套法律法规严重不足以及建筑劳务分包市场培育和监管滞后，使建筑业内及司法领域都常常对建设工程劳务分包陷入误区。因此，有必要对建设工程劳务分包从法律关系上进行理清和辩析，以帮助我们正确地认识和把握建筑工程劳务分包的特征及要件，才能更好地避免相关纠纷和风险的发生。
一、建筑企业专业化发展是必然趋势1、为增强核心竞争力，大型建筑企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队伍来说，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化，其中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来，成为固定的职业人员；劳务队将由自身技术管理能力的差异，分化为大大小小的专业承包企业，既走劳务承包，又走专项工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。
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2、降低成本，提高利润率、生产率的需求。大型建筑企业一旦抛弃低端资源，必然更多地依赖于分包商来完成任务，分包管理能力要增强；而专业的分包队伍和劳务队必须提高管理能力、技术水平，使用新型机械设备，提高生产率，降低成本，从而获得更高的生产率和利润率。3、提高效率和应变能力的需求。为了适应变化，总承包商会授予项目更多的处理变化的权力，更多地依赖外部资源，为提高效率从而对分包的管理将越来越重要。专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。小型专业施工队伍和劳务队提高管理水平和技术能力，加强自身竞争力，可以在市场中获取更多的业务机会，这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用，生产效率提高，利润增加，从而增加其抗风险的能力。对社会来说，专业化分工，使资源的利用更有效率，多余的消耗减少，基础的施工能力提高，减少了直接的生产物质消耗，这些变成利润储存起来。社会生产发展总是向资源的更高效利用发展的。二、现阶段我国分包管理常见问题
;;; 1、分包商施工质量不佳。分包商材料方面质量问题，以次充好，鱼目混珠；施工质量不符技术规程、规范、设计文件要求。
2、分包商现场管理人员和技术工人素质不高。 3、分包商工期拖延。
4、分包商只顾自身施工管理，并且总是内敛的，忽略项目整体系统性。 5、总包商逃避自身义务。 三、解决办法
在分包单位的选择方面：
1.严格实施项目准入制度，提高分包单位进入项目的门槛。以拟分包项目为载体，对拟分包的单位进行审查，审查内容包括：
（1）分包单位符合法律、行规规定的资质、资格条件。为履行拟分包项目而配备的机械、设备以及施工方案等情况。
（2）承担拟分包项目所配备的人员状况。包括管理人员和主要人员的名单和简历。具体订立合同能力、履行合同的能力。
（3）财务状况。包括拟分包单位的近年来的资产负债表、现金流量表、目前可使用资金状况。
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（4）施工经历。包括以往承担类似工程的业绩，近三年无严重违约和重大工程质量问题、安全事故，已完工程情况，在建工程履行合同情况。
2.加强对分包单位的考核，建立分包单位考核档案。以项目的进展为主线从项目安全管理、质量管理、工期管理、合同履行情况、工人工资支付等诸多方面对分包单位进行全过程、全要素考核。项目结束后，以综合评分的方法对分包单位作总体考核、评价，并将考核、评价结果载入档案，该结果作为公司是否与该分包单位继续合作的决定性依据。并且，考核实行安全一票否决制。
3.建立优秀分包单位资源库。以考核、评价为依据建立优秀分包单位资源库，保持与这些专业实力强、管理水平高、资金充足的分包单位长期合作，利用优秀分包单位专业优势，增强企业对承揽总包项目的竞争性，达到双赢的经济效果。 四、项目实施阶段的分包管理
1.制定项目部的管理制度。将分包单位的组织机构、质量安全文明施工管理体系纳入到公司项目部相应的机构和管理体系，对分包单位进行统一管理，以国家法律、法规、公司文件为依据确定项目部的管理制度，要求分包单位共同遵守，如施工例会制度、班前交底制度、质量安全违约罚款制度等
2.加强对分包工程安全文明施工、质量、进度方面的监督和管理，保证工程实体安全、顺利进展，坚决杜绝以包代管现象。
项目部以定期检查、不定期抽查的等方式对分包单位安全生产状况实行监管，及时制止安全违规、违章现象，对安全不符合现象及时要求整改。必要时启用安全风险预留金。 从工程材料、工程实体、工序施工等诸多方面加强对分包工程的质量管理，严格按照相应施工验收规范对分包工程进行验收。对重点部位、关键部位，实施24小时旁站式监管，杜绝施工质量通病以及偷工减料现象发生。
以项目部制定的施工进度计划为依据严格控制分包工程进度，做好分包工程进度做出合理预测并跟踪检查，及时提醒分包单位调节作业人员安排，必要时，对分包工程范围进行重新划分或委托新分包单位进场施工。
3.做好分包工程软件资料的监督管理，保持与工程实体同步。项目部安排专职资料员对分包工程进行资料管理，要求分包单位及时提供相应的原始记录、各种检验检测的原件等等。
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4.认真做结算工作，控制分包工程付款。按照分包合同中工程款支付和工程量确认相关条款，及时做好分包工程量确认工作。工程进度款支付前，要求分包商提供前期工程款专款专用的相关证明和拟申请工程款用途，并监督分包单位款项使用情况。
五、对未来建筑工程项目分包管理的展望1、专业化程度更高，总包向管理方向分化，分包商则向专业施工分化。总包对分包的依赖度进一步增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成；分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅助性工作将会外包，由更专业的分包商来完成。2、组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多地以针对任务的临时性团队组合（任务小组）来完成工作。项目组织将会更趋灵活地组建，分包商会更多地参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。3、管理将更规范化，合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。 参考文献：
[1]赵景庭、赵海荣、韩文霞，对建筑工程项目承分包管理方式的探讨[J]。内蒙古科技与经济2009（09）
[2]《建设工程项目管理》 中国建材工业出版社 2004-08-01 [3]《建设项目工程总承包管理规范》（GB/T 50358-2005）